Одна из самых популярных социальных сред США, Snapchat, практически свободна от политической рекламы и фейков. Об этом феномене пишет Bloomberg Businessweek.
В Snap, материнской компании Snapchat, объясняют это тщательным отбором медиапартнеров. Среди 2600 сотрудников Snap — продюсеры, криэйторы и журналисты. Алгоритмы практически не используются.
Новостная рубрика Snapchat, Discover, включает в себя профессионально отредактированный контент, который редактируют сотрудники изданий вроде The Wall Street Journal, The Daily Mail, The Economist и People. Новостное покрытие событий в кампусах также находится под надзором ежедневных студенческих газет. Новостные выпуски пользователи получают от CNN, NBC и E!.
Даже при внедрении пользовательского контента в раздел Our Stories штатные репортеры и продюсеры проверяют факты, звонят ньюсмейкерам, правят заголовки, а также советуются с юристами, как это делала бы обычная редакция телеканала.
Новостное издание NowThis в сентябре 2017 года запустило проект @newsroom, в рамках которого команда из семерых человек (продюсеры, видеографы и репортеры) отправились в Сент-Луис, где оправдали полицейского, убившего Энтони Ламара Смита (Anthony Lamar Smith). Именно с убийства Смита началась кампания Black Lives Matter.
14 сентября @newsroom был запущен как проект, в реальном времени освещающий вердикт присяжных и последовавшие протесты. Некоторые члены команды постили обновления в Twitter, в то время как другие создавали видеоконтент и вели расследования, основываясь на собранных данных.
Вдохновителями и основателями @newsroom стали Энди Карвин (Andy Carvin) и Ким Буй (Kim Bui), присоединившиеся к NowThis после закрытия своего проекта Reported.ly в августе 2016 года. По их словам, @newsroom отличается от прошлого проекта тем, что производимый контент — часть чего-то большего, он отличается от простых твитов тем, что ложится в основу производства других, более длинных, журналистских материалов.
В поле находилось три команды, освещающих три разных аспекта история. Синхронизация — на большой встрече перед началом работы. Сотрудник в штаб-квартире NowThis все время координировал работу, отслеживая, где находятся журналисты и передавая в поле сообщения из социальных медиа, так как в поле хорошо видно только то, что перед тобой, но не то, что разворачивается за три квартала.
Важные сообщения проверяются с помощью стандартных журналистских процедур — звонков, перекрестных проверок и т.п. Так удалось подтвердить сообщения о задержании трех официальных наблюдателей (чего не должно было произойти).
Команда отправилась в Сент-Луис, так как чувствовала, что происходящее требует дополнительного освещения. Следует сказать, что очень быстро @newsroom переключился на освещение ураганов.
В связи с ухудшением мобильной связи во время стихийных бедствий и иных кризисов стало актуальным возвращение текстовых сайтов даже на развитых рынках, пишет Poynter.
Например, канал CNN запустил «легкую» версию сайта, содержащую основные истории дня. Она совершенно не использует картинок, а единственный загружаемый скрипт — веб-аналитика Segment.com.
Другой подобный сайт — еще более минималистичный — запустило еще в 2005 году общественное радио NPR.
Текстовые версии для возможных кризисов приберегли и другие СМИ, например, австралийский The Age. Социальные среды, такие как Twitter и Facebook, тоже запустили подобные инициативы — Lite Twitter (доступен в вебе) и приложение для Android Facebook Lite. Свой легкий режим для бразильских и индонезийских пользователей запустил год назад и Google в приложении Google News.
Две аудитории
Текстовые сайты могут пригодиться двум различным аудиториям. Пользователи в первой просто не хотят видеть картинок, видео, а также рекламных объявлений, либо оберегают свою приватность от счетчиков и трекеров.
Пользователи второй плохо видят, используя специальные читающие устройства. Такие устройства полагаются на HTML-код сайта для интерпретации контента.
«Медуза», «Сноб», «Дождь», Русская служба Би-би-си и Russia Today рассуждают о том, как привлечь и удержать читателей в Телеграме.
Эти интервью, взятые Анастасией Валеевой — часть партнерства в рамках которого материалы Nieman Lab могут появляться на русском языке в «Мы и Жо». В ходе работы над перепечаткой текст был незначительно отредактирован, а некоторые цитаты уточнены. С английской версией можно ознакомиться здесь.
Телеграм далеко не самый популярный мессенджер в России, однако именно он попал под удар российских властей.
В конце июня Роскомнадзор требовал от Telegram предоставить данные для внесения компании в реестр организаторов распространения информации, пригрозив блокировкой. Сразу после этого ФСБ России сообщила, что террористы перед взрывом в Петербурге использовали именно Telegram. Заявления о возможности скорой блокировки Telegram привели к стремительному увеличению скачиваний. Последовала развязка: глава Роскомнадзора Александр Жаров заявил, будто «никакой речи о том, что будет доступ к переписке пользователей, не идет», а создатель приложения Павел Дуров согласился зарегистрировать его в реестре организаторов распространения информации.
Этот инцидент интересен потому, что Телеграм отличается от других приложений заботой о безопасности, конфиденциальности и анонимности. Неслучайно он пользуется особой популярностью в странах, где интернет ограничен, таких как Иран, Малайзия и Узбекистан. В России он занимает четвертое место по популярности мессенджеров вслед за WhatsApp, Viber и Skype.
Но в отличие от безусловного лидера — WhatsApp, Telegram дает возможность регистрировать публичные каналы с неограниченным числом подписчиков. Это привлекло в мессенджер талантливых блогеров и СМИ.
Пока не поздно, мы решили пообщаться с редакторами самых популярных каналов СМИ в Телеграме о том, как они этого добились, и в чем отличие аудитории Телеграма от других социальных сетей и приложений.
«Медуза». Алексей Пономарев, редактор отдела дистрибуции
У нас в телеграме самый популярный канал из российских СМИ, но там около 45 000 человек, что совсем немного. Например, в фейсбуке у нас аудитория около 300 тысяч человек. И тем не менее Телеграм представляет для СМИ самую заинтересованную аудиторию. Это люди, которым важно читать только то, что им интересно, и чтобы при этом им было удобно, поэтому они действительно хотят читать то, на что подписались. В Телеграме практически нет спама, то, чего не избежать в остальных публичных соцсетях, нет троллей, проплаченных комментариев, непонятных аккаунтов, но есть самая внимательная и верная аудитория. Поэтому мы стараемся ее сохранить и увеличить.
Наш главный редакционный канал — Meduza Live. Его основная идея в том, что мы рассказываем, почему конкретный материал или новость интересны конкретному сотруднику редакции. Поэтому все посты подписаны — например, Александр Горбачев возглавляет отдел спецкорров, и когда кто-то сдает ему текст, он выкладывает его сам в Телеграм, вытаскивая оттуда что-то наиболее интересное, по его мнению. Мы думаем, людям приятно получать такие сообщения от журналистов, которых они знают. Год назад, когда я пришел работать в Медузу, аудитория канала была около 10 000 подписчиков, а сейчас выросла примерно до 45 000 и продолжает расти, хотя уже не так быстро.
Помимо Meduza Live есть еще несколько каналов, которые имеют прикладную функцию, например, у нас есть канал Вечерняя Медуза — и те, кому не очень удобно читать ежедневную рассылку в почте, подписываются на нее в Телеграме. По моим наблюдениям, это молодая аудитория 20-25 лет, и они не хотят в 2017 году вечером открывать электронную почту, чтобы прочитать новости, им хватает мессенджера.
(Примечание автора: опрос 3612 человек с целью выяснить характеристики активной русскоязычной аудитории Telegram дал обобщенный портрет типичного пользователя: москвич 25−30 лет, работающий в сфере маркетинга, интернета или информационных технологий)
Можно также подписаться на канал Медузы Meduza News, куда автоматом падают все новости Медузы, или есть еще Breaking news, там только самые важные и самые срочные, и есть еще отдельный канал для рубрики Шапито. От нас это требует некоторых усилий техотдела, который настраивает постинг в телеграм, а редакционные усилия в основном направлены на канал Meduza Live.
Мы просто хотим присутствовать на разных площадках так, чтобы людям было удобно получать и читать наши новости. И для этого приходится иногда дробить контент. Что касается стиля подачи, нам в принципе близка идея, что в соцсетях с читателями надо общаться на нормальном человеческом языке, без штампов из информагентств или канцелярщины. Телеграм в этом отношении самый личный из способов общения с читателем, в частности потому, что там мгновенная обратная связь. Для фидбека мы завели отдельный канал @meduzalovesyou, потому что в публичных каналах нет такой функции, и указали его в описании к редакционному каналу Meduza Live — такой вот ход конем.
Russia Today. Анна Белкина – Директор по Маркетингу и Стратегическому Развитию, Директор службы внешних связей RT
Telegram — это относительно новая платформа, потенциал которой до сих пор полностью не раскрыт. Telegram — это фронтир, который осваивается нами и коллегами прямо сейчас, поэтому здесь нет устоявшихся правил игры. Telegram, в отличие от «ВКонтакте», Facebook или Twitter, не позволяет получать незамедлительную обратную связь от подписчиков в виде комментариев. О реакции аудитории на то, что и как мы даём, можно судить по охвату каждой отдельной публикации и по числу подписчиков.
В работе с Telegram мы придерживаемся принципа абсолютного user friendly, такой антикликбейт. Например, используем Instant View и загружаем видеоконтент напрямую в канал. Для нас приоритет — удобство пользователя.
В Телеграм мы делаем утренние и вечерние подборки, куда тщательно отбираем лучшие материалы за ближайшее время. Утренние дайджесты в будние дни обычно публикуем, когда люди либо едут на работу в транспорте, либо уже пришли на работу и хотят ознакомиться с новостной картиной. Вечерние подборки обычно даем, когда люди уже вернулись с работы. В выходные дни утренние дайджесты публикуем позже, а вечерние — раньше, чтобы элементарно не мешать людям.
Остальные публикации в течение дня — то, что должно заинтересовать читателя, нашему мнению. Но лучше несколько часов вообще ничего не давать, если ничего не происходит. Зато если на наших глазах развиваются события, мы можем публиковать материалы прямо один за другим, и подписчики не будут воспринимать это как назойливость с нашей стороны.
Мы даём новость так, будто отправляем её своим друзьям и близким, предваряя ее пояснениями или забавными комментариями… Одна из фишек — практически все публикации мы предваряем эмодзи. Обратили внимание, что многие конкуренты тоже это стали применять. С другой стороны, нельзя перегибать палку.
В погоне за неформальным тоном нельзя становиться фамильярными или назойливыми. Нужно уважительное, но при этом неформальное общение. Некоторое время назад мы начали давать рэп-дайджесты или просто зарифмованные подборки. Это свежо, читатели точно понимают, что наш канал ведётся не роботом, а живым человеком — из нашей команды социальных медиа, которая состоит из трех человек.
«Сноб». Егор Мостовщиков, главный редактор сайта
(прим. ред. — вскоре после публикации, в начале августа, Егор Мостовщиков покинул пост главного редактора. За Telegram издания отвечает аналитик Виктория Владимирова, которая предоставила значительную часть информации для ответа)
В основе работы издания лежит смешанная модель. Редакционная и пользовательская (UGC) части существуют вместе с друг другом. Поэтому прямое обращение к аудитории всегда было для нас важным.
В Телеграме есть та часть нашей аудитории, которой удобно именно там получать анонсы обновлений на сайте. Аудитория, подписанная на канал, лояльнее, потому что она готова получать на смартфон уведомление о каждом сообщении издания, — как от друга. Возможность отправлять уведомления – еще одна причина присутствия в мессенджере. Каждый день мы тщательно отбираем несколько историй для Телеграма, больше публикуем только если случается что-то особенно важное — теракт, катастрофа и так далее. Благодаря пушам, Телеграм – хорошая площадка для доставки срочных новостей.
Запуск Телеграм-канала был инициативой нашего новостного журналиста, который ведёт ещё отдельный side-телеграм проект про медиа. Канал открыли в мае 2016 года, без усиленной работы над развитием в нем было около 150 подписчиков. Работу над каналом начали в конце июля 2016, и в сентябре в канале уже было около трех тысяч человек. Еще несколько месяцев аудитория быстро увеличилась, а после темпы роста пошли на спад, но никогда не прекращались. Сейчас в канале 20 тысяч подписчиков, что дает нам третье место по числу подписчиков среди каналов СМИ в рейтинге tlgrm.ru.
Что известно об аудитории? Большинство – мужчины, 25-34 года, Москва, приходят со смартфонов. Эту статистику мы отсматриваем в Яндекс-метрике — по utm-меткам смотрим, кто приходит с нашего канала.
В Телеграме Сноб публикует анонсы материалов и новостей – как в соцсетях. Однако мы не дублируем тексты анонсов из других сайтов, а пишем специально для Телеграм. Отличие восприятия текста в Телеграме от соцсетей в том, что в Телеграме предполагается, что подписчик прочитает сообщение, а не пролистает его, как в соцсетях. Если в соцсетях нужно биться за внимание пользователя, то в Телеграме меньше отвлечения внимания, можно позволить более расслабленный режим.
Из других правил хорошего Телеграма — использовать короткую подачу (можно даже приветствие пропустить), не отправлять слишком много сообщений в день, и использовать доверительную интонацию. Авторы многих каналов, в том числе Сноб, в большинстве своем стараются не отправлять сообщения ночью, чтобы не раздражать получателя пушами. Но и здесь все зависит от аудитории. Авторы политических каналов отправляют сообщения и ночью, к чему лояльно относится их публика.
В целом, Телеграм — молодая площадка и остаётся местом для экспериментов. Важно продвигать ссылку на канал на сайте и в редакционных материалах.
Телеканал «Дождь». Владимир Моторин, шеф-редактор сайта
Представляя наши новости в Телеграме, мы стараемся уйти от стиля новостной заметки в пользу более неформальной подачи. Отправка срочных новостей автоматизирована, а для остального у нас есть SMM-редакторы. Эта аудитория моложе, но мы мы с ней общаемся на русском литературном языке, разговорной его разновидности, не опускаясь до молодежного жаргона.
Важно понимать, что Телеграм это мессенджер, у которого количество читателей российских новостей исчисляется сотнями тысяч, не миллионами. Крупнейшие паблики имеют 50-60 тысяч пользователей. Поэтому мы не тратим слишком много сил, времени, денег на то, чтобы выработать какой-то особый язык общения в телеграме, поскольку сейчас это с экономической точки зрения не совсем целесообразно. Мы развиваем этот канал, но понимаем, что это не канал вроде фейсбука.
С другой стороны, мессенджеры серьезно теснят соцсети, и Телеграм показывает хорошие результаты. У нашего паблика в телеграмме 14 тысяч подписчиков, а три месяца назад их было 9 тысяч. Это случилось за счет того, что мы его продвигали через главную страницу, были удачные посты, которые расходились, плюс растет сам мессенджер.
Вот некоторая статистика успешных постов. Колонка Кашина о переносе прямой линии Путина дала наибольшее число переходов на сайт, 4700. Другие удачные посты собирают по 1000 — 2000 переходов. Это не очень много, если сравнивать с другими каналами дистрибуции контента, например, с нашим пабликом в фейсбуке. С другой стороны, 2000 переходов означают, что каждый седьмой подписчик канала в Телеграме захотел прочитать материал на нашем сайте.
Русская служба Би-би-си. Наталья Тузовская, Редактор соцсетей Русской службы Би-би-си
Для нас канал в Телеграме – тестовая площадка. Нам важно понять, как реагирует и как растет аудитория мессенджера, не самого популярного, но стратегически важного на российском рынке. Для нас – это одна из самых лояльных аудиторий Русской службы Би-би-си. «Правил» как таковых нет, этот канал для нас – возможность экспериментировать и смотреть, как реагирует на новости аудитория.
На данный момент мы работаем в формате вечерней рассылки основных новостей дня. Рассылку составляет продюсер соцсетевых форматов, а затем перед публикацией проверяет редактор соцсетей. При этом мы учитываем несколько моментов: вечерний пик аудитории, редакционную повестку дня, которая к вечеру становится максимально ясной и четкой, наши редакционные приоритеты в отношении самих новостей. Мы стараемся рассказать как о больших политических, так и о новостях мира технологий, искусства, научных открытиях и о более «легких» по жанру историях.
При этом мы понимаем, что основные переходы из Телеграма дают новостные, политические истории. Очевидно, что оперативно поставленная крупная новость получает большую глубину просмотра и дает больше переходов. Но мы не хотим превращать наш канал в способ рассылки «срочных новостей».
Учитывая общую задачу, стоящую перед Русской службой Би-би-си по расширению молодой и женской аудитории, мы не отдаем приоритет исключительно политическим новостям и продолжаем предлагать читателям разнообразные новости.
ABC News в марте в своем блоге объявила о привлечении миллиона подписчиков на пуш-уведомления Apple News.
ABC News была одним из первых партнеров Apple News с сентября 2016 года, когда запустился агрегатор Apple News. Им понадобилось около трех месяцев, чтобы подобрать оптимальную подачу новостей через новый для всех канал уведомлений.
Главное преимущество пуш-уведомлений — они появляются на экране заблокированного телефона и даже не требуют открытия приложения. В ABC News подозревали, что аудитория мобильного приложения ABC, получающая схожие уведомления, отличается от потребителей Apple News.
Действительно, оказалось, что в аудитории Apple News больше женщин, а сами потребители моложе. При этом 75% аудитории не пользовались ABC. Таким образом речь шла о завоевании новой аудитории.
Стратегии рассылок стали разными. В ABC отправлялись срочные новости, а в Apple News — подготовленный ответ. Таким образом, Apple News больше рассказывали не о том, что произошло, а почему. Также поток для Apple News был более развлекательным и визуальным.
Тим Бернерс-Ли (Tim Berners-Lee), создатель веба, опубликовал программную колонку в The Guardian, назвав три основных опасности для безопасного будущего Сети.
Во-первых, это потеря контроля над персональными данными. Пользователи в целом согласились обменять свои данные на бесплатный доступ к информации, но вряд ли они осознают, что как коммерческие, так и властные структуры могут злоупотреблять этим договором.
Результат — уничтожение свободы слова, аресты блогеров, слежка за оппозицией, принятие запретительных законов.
Во-вторых, дезинформация слишком легко распространяется по вебу. Основными источниками новостей для людей стали лишь несколько социальных сетей и поисковиков, которые в силу своей коммерческой природы заинтересованы в поставке привлекательного, а не правдивого контента.
В-третьих, политическая реклама в Сети должна быть более понятной и прозрачной. Отслеживать политические кампании, где теперь (в пример приводятся выборы 2016 года в США) используются до 50 тысяч персонализированных объявлений в день, практически невозможно. Почти нет сомнений в неэтичности многих приемов в ходе таких кампаний.
Автор считает, что решение кроется в сотрудничестве с веб-компаниями и поиске баланса. Он предлагает передать контроль данных в руки пользователей, а также развивать альтернативные рекламной бизнес-модели (в частности, подписку и микроплатежи). Вторым пунктом программы идет борьба с зарегулированностью отрасли и надзором за гражданами, вплоть до суда, если это потребуется. Наконец, новых дистрибьюторов вроде Google и Facebook следует подталкивать к борьбе с фейками и дезинформацией, всеми силами избегая создания централизованного органа, решающего, что правда, а что нет.
Все эти призывы — часть пятилетней стратегии фонда Web Foundation, основанном Тимом Бернерсом-Ли.
«Мы и Жо» представляют перевод исследования причин, связей и последствий формирования медийной экосистемы постправды на фоне выборов Трампа в США. Огромное спасибо Ольге Добровидовой за перевод.
Исследование было профинансировано программой Open Society Foundations U.S. Program. Платформа Media Cloud получала финансирование от фонда Билла и Мелинды Гейтсов, фонда Роберта Вудса Джонсона, фонда Форда и Open Societies Foundations.
Авторы исследования — Йохай Бенклер, Роберт Фэрис, Хэл Робертс и Итан Цукерман. Бенклер — профессор в юридической школе Гарварда и содиректор Центра интернета и общества Беркмана и Кляйна в Гарварде; Фэрис — директор этого центра по исследованиям; Робертс — сотрудник центра и технический руководитель проекта Media Cloud; Цукерман — директор Центра гражданских медиа MIT.
Президентские выборы 2016 года потрясли основы американской политики. СМИ тут же начали искать объяснения неожиданной победы Трампа во внешних потрясениях — от российских хакеров до фейковых новостей.
У нас есть менее экзотическое, но, возможно, более тревожное объяснение: наше исследование более 1,25 миллиона материалов, опубликованных в сети с 1 апреля 2015 года до дня выборов (8 ноября 2016 года), показало, что вокруг Breitbart сформировалась сеть правых медиа как отдельная и изолированная система, которая использовала социальные медиа как основу для трансляции гиперпартийного взгляда на мир. Эти про-трамповские медиа, по-видимому, не только успешно задали тон консервативных СМИ, но и сильно повлияли на более широкую медийную повестку, в особенности на освещение Хиллари Клинтон.
Проблема политической и медийной поляризации в сети появилась не вчера, но наше исследование показывает, что эта поляризация была асимметричной. Аудитории, поддерживавшие Клинтон, обращали внимание на традиционные медиа, которые оставались самыми заметными в публичной сфере, наравне с более левыми сайтами. Однако протрамповские аудитории обращали внимание в первую очередь на сильно поляризованные медиа, возникшие недавно — многие из них появились только после выборов 2008 года.
Центральной темой для правых медиа также стали атаки на честность и профессионализм оппозиционных для них СМИ. Большинство самых активно распространяемых историй можно интерпретировать не как фейки в смысле полной выдумки и неправды, а как дезинформацию, то есть намеренное включение правдивых или частично правдивых элементов в сообщение, которое по сути своей вводит в заблуждение. В ходе предвыборной кампании система правых медиа стала внутренне последовательным, относительно изолированным информационным сообществом, которое подкрепляло общий взгляд на мир у своих читателей и защищало их от журналистики, ставящей его под сомнение. Преобладание таких материалов и сформировало среду, в которой президент может сказать своим сторонникам о событиях в Швеции, которых не было, а советник президента может сослаться на вымышленную «резню в Боулинг-Грин».
Мы начали изучать эту экосистему с рассмотрения медийного ландшафта сайтов, ссылками на которые делятся люди. Если человек поделился ссылок на Breitbart, поделится ли он или она с большей вероятностью ссылкой на Fox News или на The New York Times? Мы проанализировали паттерны в гиперссылках, распространении информации в Facebook и Twitter, а также в темах и языке для 1,25 миллиона текстов, опубликованных за время выборов 25 тысячами источников. Для этого мы использовали Media Cloud, открытую платформу для изучения медийных экосистем, разработанную Центром исследований интернета и общества Беркмана и Кляйна в Гарварде и Центром гражданских медиа в MIT.
Когда мы составляем такую медийную карту, то видим, что Breitbart стал центром собственной правой медийной экосистемы, а его окружают Fox News, Daily Caller, Gateway Pundit, Washington Examiner, Infowars, Conservative Treehouse и Truthfeed.
Иллюстрация 1. Источники, которыми делились в Twitter в ходе кампании (размер узла пропорционален количеству ссылок и перепостов )
Иллюстрация 2. Источники, которыми делились в Facebook в ходе кампании (размер узла пропорционален количеству ссылок и перепостов)
Наиболее часто упоминаемые источники информации у пользователей Twitter, ретвитнувших Дональда Трампа или Хиллари Клинтон.
Примечания: в иллюстрациях выше размер узла соответствует тому, как часто информацией из этого источника делились в Twitter (иллюстрация 1) или Facebook (иллюстрация 2). Положение узлов определяется тем, делился ли пользователь ссылками на них в один и тот же день, что показывает степень схожести их аудиторий. Цвет на карте отражает долю материалов с него, которыми делились пользователи, ретвитнувшие Клинтон или Трампа. Цвета, таким образом, характеризуют не контент сайтов, а внимание аудитории. Тёмно-синие сайты привлекают внимание фолловеров Клинтон в пропорции 4:1, тёмно-красные — фолловеров Трампа в той же пропорции. Материалы с зелёных сайтов более-менее одинаково ретвитят подписчики обоих кандидатов. Голубые сайты привлекают аудиторию в пропорции 3:2 в пользу читателей Клинтон, розовые — в той же пропорции в пользу Трампа.
Наш анализ ставит под сомнение простое объяснение о том, что интернет как технология фрагментирует общественный дискурс и поляризует мнения, позволяя нам обитать в собственных фильтрационных пузырях и читать «ежедневного себя». Если бы самым важным драйвером мира постправды была технология, мы бы увидели слева и справа симметричные паттерны. Вместо этого разная внутренняя политическая динамика у левых и правых привела к разным картинам принятия и использования технологии. Хотя Facebook и Twitter однозначно помогли правым медиа обойти «привратнические», контролирующие контент и доступ к аудитории возможности традиционных медиа, картинка здесь была не симметричная.
Размер узлов, обозначающих традиционные профессиональные СМИ вроде New York Times, Washington Post и CNN, а также Hill, ABC и NBC, показывает нам, что эти СМИ привлекли особенно значительные аудитории. Их цвет говорит нам, что сторонники Клинтон обращались к ним чаще, чем сторонники Трампа, а их близость на карте к более партийно окрашенным источникам вроде Huffington Post, MSNBC и Daily Beast предполагает, что внимание к этим более «партийным» левым источникам было теснее переплетено с вниманием к традиционным СМИ. Крыло с Breitbart в центре, с другой стороны, находится дальше от блока мэйнстримовых СМИ и не имеет связующих узлов, которые привлекали бы внимание аудитории и соединяли бы его с мэйнстримом.
Более того, тот факт, что асимметричные паттерны в Twitter и Facebook схожи, намекает, что их обуславливают не алгоритмы какой-то одной компании, а человеческий выбор и политическая активность. Эти паттерны могут быть результатом скоординированной кампании, проявляющимся свойством какого-то децентрализованного поведения, или же некой комбинацией того и другого — пока по нашим данным нельзя ответить на этот вопрос.
Другой способ увидеть эту асимметрию — посмотреть, сколько внимания пользователей привлекают сайты с аудиторией преимущественно с одной стороны партийного деления. На карте очень мало правоцентристских медиа — таких, которые привлекали бы много сторонников Трампа и одновременно достаточное количество сторонников Клинтон. Между умеренно консервативным Wall Street Journal, одинаково интересным сторонникам Клинтон и Трампа, и строго партийными сайтами, привлекающими сторонников Трампа в пропорции 4:1 или более, находятся всего несколько источников. После того, как порог партийно окрашенной аудитории достигнут, количество сайтов на правом фланге увеличивается и даже превышает количество сайтов на явно левом фланге. Если же, напротив, двигаться от Wall Street Journal влево, внимание пользователей распределено более равномерно между различными сайтами, в аудитории которых соотношение сторонников Клинтон и Трампа возрастает постепенно. В отличие от правого фланга, здесь нет резкого увеличения ни количества сайтов, ни уровня внимания к ним по мере продвижения в сторону всё более «партийных» источников.
Распределение источников по «партийности» аудитории и перепостах в Twitter.
Распределение источников по «партийности» аудитории и перепостах в Facebook.
Основное объяснение такой асимметричной поляризации — скорее, политика и культура, а не технологии.
Заметная особенность правой медийной экосистемы — её молодость. Из всех источников, которые предпочитают сторонники Трампа, в 1980 году, когда президентом стал Рональд Рейган, существовала только New York Post. К избранию Билла Клинтона в 1992 году появились только Washington Times, радиоведущий и комментатор Раш Лимбо и, возможно, теле- и радиоведущий Шон Хэннити. Алекс Джонс, сейчас работающий на Infowars, запустил свою первую радиопередачу в 1996 году. Тогда же, в 1996, появился телеканал Fox News. Breitbart основали в 2007 году, а большинство других крупных узлов правой медийной системы появились ещё позже. За пределами своего правого участка наша карта отражает смесь высокого внимания к традиционным СМИ и распределённого внимания к новым, онлайновым и «партийным» изданиям.
Паттерн гиперпартийных атак, когда критике подвергались не только кандидаты-соперники, но и медиа, не поддерживавшие Трампа, появился ещё в период праймериз. По нашим данным, глядя на наиболее активно распространяемые тексты во время праймериз и помесячные карты медиа в те месяцы, мы видим, что атакам подвергались Fox News, Джеб Буш и Марко Рубио.
Первый и седьмой по количеству твитов материалы сайта Infowars.com, одного из 10 наиболее влиятельных порталов в системе правых медиа.
На февральской карте, например, Fox News выглядит как небольшой узел достаточно далеко от правой области с Breitbart в центре. Это отражает тот факт, что Fox News привлекла меньше внимания, чем в другие периоды кампании, в особенности от пользователей, интересовавшихся «ядром» сайтов вокруг Breitbart — их интерес приблизил бы Fox News к этому ядру. Мартовская карта выглядит похожим образом, и только в апреле-мае показатели внимания к Fox News, в том числе от читателей Breitbart, вновь «оживают».
Ослабление позиций Fox News в начале 2016 года совпало с постоянными атаками на телеканал со стороны Breitbart. В январе в топ-20 историй в правой медийной экосистеме вошла, например, такая новость: «Менеджер кампании Трампа раскрыл, что дочь главного организатора дебатов на Fox News работает на Марко Рубио». В целом пять наиболее популярных материалов, в которых Breitbart пишет о Fox, имеют своей целью делегитимизировать телеканал как арбитра консервативных новостей, «привязываясь» к иммиграции, терроризму и мусульманам, а также коррупции:
Антитрамповская сеть: Fox News финансирует группу, поддерживающую «открытые границы»;
Сенсационный материал от NY Times: Fox News сговорились с Рубио, чтобы дать амнистию незаконным мигрантам;
Google и Fox приглашают на следующие республиканские теледебаты антитрамповского борца за права мусульман, цитирующего Гитлера;
Fox и Google на республиканских дебатах в Айове выбирают вопрос от женщины, нелегально иммигрировавшей в США в 1994 году;
Fox News на встрече в Facebook вводит нас в заблуждение: у Мёрдока и Цукерберга глубокие связи в вопросе иммиграции.
В этих популярных заголовках Breitbart, связывающих Fox News, Марко Рубио и незаконную миграцию, явно ощущается повторяющаяся тема заговора, коррупции и предательства СМИ.
После того, как праймериз закончились, судя по нашей карте, внимание аудитории вернулось к Fox News, и телеканал стал ближе к Breitbart и остальной правой медиасфере. Тогда главной мишенью правых СМИ стали все остальные традиционные медиа. Хотя значимость различных ресурсов в правой медиасфере различается на Facebook и Twitter, контент и основная структура с Breitbart в центре остается стабильной на всех платформах. Infowars и настолько же радикальные Truthfeed и Ending the Fed имеют более сильные позиции на карте для Facebook.
Октябрь 2016 года с точки зрения распространения ссылок в Twitter
Октябрь 2016 года с точки зрения распространения ссылок в Facebook
На обеих картах виден один и тот же рисунок. Даже в напряженный месяц перед выборами медиа за пределами «вселенной Breitbart» формируют тесно связанную сеть, в центре которой находятся ведущие традиционные масс-медиа и профессиональные источники информации. Правые же формируют собственную изолированную сеть.
Правым медиа также удалось привнести в более широкую медийную среду акцент на иммиграции, переписке Клинтон и скандалах в целом. Анализ материалов СМИ всего спектра на уровне предложений показывает, что содержательная повестка Дональда Трампа, с сильным акцентом на иммиграцию и прямые нападки на Хиллари Клинтон, стала доминировать в общественном обсуждении.
Количество предложений в мэйнстримовых СМИ, посвященных вопросам и скандалам Трампа и Клинтон.
Освещение Клинтон преимущественно касалось её электронной почты, фонда Клинтонов и Бенгази. Скандалы Трампа тоже освещались, но самой частой темой историй о нём был главный элемент его повестки, иммиграция, а его заявления о рабочих местах и торговой политике тоже получили больше внимания, чем скандалы.
Доля предвыборного контента, посвященного иммиграции, для отдельных СМИ.
Хотя материалы в мэйнстримовых СМИ часто были критическими, они, тем не менее, следовали повестке, заданной правыми медиа, — теме иммиграции. Правые СМИ, в свою очередь, подавали иммиграцию как вопрос террора, преступности и ислама, как показывает анализ наиболее часто распространяемых в соцсетях материалов о ней в Breitbart и других изданиях. Иммиграция стала ключевой темой, в которой Трамп и Breitbart нашли свои общие цели: Трамп сделал её ключевой точкой кампании, а издание уделяло теме непропорционально большое внимание.
Главные материалы об иммиграции от правых СМИ, которыми делились в Twitter или Facebook.
В наших данных мы видим сеть взаимоподкрепляющих гиперпартийных сайтов, которые возвращают нас к тому, что историк Ричард Хофштедтер называл «параноидальным стилем в американской политике» (то самое эссе 1964 года — прим. пер.)— комбинации вырванной из контекста правды, постоянно повторяемой лжи и притянутых за уши выводов, создающей фундаментально недостоверную картину мира. Фейковые новости — неудачный термин: он предполагает полный вымысел от политически не заинтересованных сторон, которые просто хотят заработать на рекламе в Facebook, а не пропаганду и дезинформацию. Через повторение, незначительные изменения и публикацию на многих связанных между собой сайтах эта медийная сеть делает свои заявления близкими читателям, и такое знакомство с главным нарративом создает доверие к невероятному.
Посмотрите на Ending the Fed, издание, которое, согласно исследованию фейков, проведённому Buzzfeed в ноябре 2016 года, выпустило пять из десяти главных фейковых материалов предвыборного сезона. По нашим данным, Ending the Fed действительно имеет выдающиеся позиции в Facebook, но не в Twitter. За месяц до выборов, например, вместе с Breitbart и Truthfeed издание входило в тройку лидеров по количеству перепостов в Facebook среди правых изданий. И хотя Ending the Fed, очевидно, удалось достичь огромных успехов в продвижении своих материалов на Facebook, наш анализ показывает, что в самом сайте нет ничего особенного — это просто такая же составная часть медийной сферы вокруг Breitbart.
А ложные заявления в самых активно распространяемых постах Ending the Fed — хорошо знакомые образы правых медиа: утечки из переписки Джона Подесты, кампания Клинтон, якобы финансируемая Саудовской Аравией, и недостаток доверия к медиа. В октябре самой популярной на Facebook историей Ending the Fed был текст под названием «ВСЁ КОНЧЕНО: только что «утекло» электронное письмо Хиллари об ISIS, и всё хуже, чем кто-либо мог бы подумать». У Infowars, например, был такой материал: «Саудовская Аравия на 20% финансирует президентскую кампанию Хиллари, заявляет саудовский наследный принц», а у Breitbart — «Кэш Клинтонов: глубокие юридические и финансовые связи Хизра Хана с Саудовской Аравией и фондом Клинтонов объединяют терроризм, иммиграцию и скандал с частным сервером». Такая смесь из фактов и заявлений, увязанных параноидальной логикой, характеризует большую часть самого популярного контента, связанного с Breitbart. Было бы ошибкой просто списывать такие материалы на фейковые новости; их сила в мощном сочетании проверяемых фактов (утечек переписки Подесты), известной и повторяемой лжи, параноидальной логики и последовательной политической ориентации внутри самоподдерживающей сети похожих сайтов.
В использовании дезинформации «партийными» медиа нет ничего нового, и оно не ограничено правыми, однако изоляция «партийных» правых медиа от традиционных СМИ и ярость, с которой они атакуют журналистику вместе с настолько же откровенным президентом, — это новая и отличительная характеристика нынешних условий.
Восстановление базиса, на котором американцы смогут выстроить общие представления о том, что происходит, — непременное условие демократии и самая важная задача прессы в будущем. Наши данные убедительно показывают, что большинство американцев, включая тех, кто получает новости из соцсетей, продолжают обращать внимание на традиционные СМИ, следующие профессиональным журналистским практикам, и сопоставляют то, что читают на «партийных» сайтах с материалами масс-медиа.
Чтобы решить эту задачу, традиционные медиа должны переориентироваться — но не через производство лучшего вирального контента и кликбейта для конкуренции в соцсетях, а признав, что они работают в среде, насыщенной пропагандой и дезинформацией. Главный вызов ближайшего будущего именно в этом, а не в македонских подростках или Facebook. Ответив на этот вызов, мы сможем вступить в новый золотой век четвертой власти.
В жизни New York Times наступил ключевой момент. Журналисты во всей организации хотят перемен, и у нас есть новые лидеры, готовые двигаться вперёд. Важнее всего, что у Times есть уникальные возможности воспользоваться меняющимся медийным пейзажем в своих интересах — но в то же время мы рискуем потерять позиции, если не будем меняться быстро.
Хотя последние два года были временем существенных инноваций, мы должны ускорить темп. Слишком часто прогресс в развитии цифрового направления достигался в обход проблем — теперь мы должны устранять барьеры на нашем пути. Мы должны видеть разницу между миссией и традициями: тем, что мы делаем, потому что это соответствует нашим ценностям, и тем, что мы делаем, потому что делали так всегда.
New York Times сделала ставку на то, чтобы стать «конечным пунктом» для своих читателей в их поиске информации — авторитетным, объясняющим и необходимым. Эти качества давно побуждают людей подписываться на нашу тщательно выверенную печатную версию. Сегодня благодаря им люди отводят ценное место на экране смартфона для нашего приложения, ищут наши материалы в какофонии социальных сетей и подписываются на наши рассылки и брифинги.
Говоря самым простым языком, мы — бизнес, основанный на подписке. Наше внимание к подписчикам отличает нас от многих других медийных организаций. Мы не пытаемся максимизировать клики и таким образом продавать низкомаржинальную рекламу. Мы не пытаемся выиграть гонку за просмотры страниц. Мы верим, что более надежная бизнес-стратегия для газеты — в том, чтобы делать журналистский продукт, который будет настолько сильным, что несколько миллионов людей во всём мире будут готовы за него платить. Конечно, эта стратегия глубоко гармонирует с нашими давними ценностями. Наши стимулы толкают нас к журналистскому мастерству.
И наша стратегия работает: у Times нет конкурентов в плане инвестиций в оригинальную и качественную журналистику. В 2016 году наши журналисты работали более чем в 150 странах — почти 80% всех стран на Земле. В мире нет ньюсрума, где было бы больше журналистов, которые умеют программировать. Мы остаёмся привлекательным работодателем для лучших журналистов, еженедельно получая запросы от коллег из других ведущих изданий и нанимая самых творческих и выдающихся журналистов в профессии.
Важнее всего, что самые главные комплименты нам делают наши читатели: они готовы давать нам своё время и деньги. На сегодняшний день The New York Times — самое цитируемое новостное издание, самое обсуждаемое в Twitter и лидер по поисковым запросам в Google. Благодаря нашим журналистам наши «цифровые» доходы намного превышают доходы конкурентов. Недавняя отчетность компаний наглядно показала этот разрыв: в прошлом году Times получила почти 500 миллионов долларов «цифровой» выручки, что гораздо больше, чем у других ведущих изданий (в том числе BuzzFeed, The Guardian и The Washington Post) вместе взятых.
Наша выручка от цифровой подписки продолжает расти хорошими темпами, а доходы от цифровой рекламы растут, несмотря на долгосрочный тренд перетока денег на площадки вроде Google и Facebook. В третьем квартале 2016 года наши подписки росли самыми высокими темпами с момента запуска платной модели в 2011 году — а в четвёртом квартале, после выборов президента США, прирост был ещё больше. Теперь у нас более полутора миллионов цифровых подписчиков — против миллиона год назад и нуля всего шесть лет назад. У нас также остаётся более миллиона печатных подписчиков, которые получают продукт в лучшем, чем когда-либо, виде с новыми интересными разделами.
Тем не менее, чтобы оставаться успешными — продолжать заниматься выдающейся журналистикой и делать всё более привлекательный продукт — нам нужно меняться. Причём меняться нужно ещё быстрее, чем мы это уже делаем.
Почему нам нужно меняться? Потому что у нас большие амбиции: доказать, что для оригинальной, требующей времени экспертной журналистики «на местах», которая нужна миру, существует цифровая бизнес-модель. Несмотря на весь наш прогресс, мы пока не построили цифровой бизнес, достаточно большой для того, чтобы самостоятельно обеспечивать работу того ньюсрума, который нужен нам для наших целей. Чтобы обеспечить своё будущее, нам нужно существенно увеличить количество подписчиков к 2020 году.
Обращаясь к редакции, Дин написал о «проекте 2020» так: «Будьте уверены, это единственный способ защитить наши журналистские амбиции: не делать ничего или неуверенно представлять себе будущее — значит отстать». Множество когда-то очень сильных компаний, считавших, что их истории успеха неизбежно защитят их от технологических перемен, поплатились за свою беспечность.
Наше внимание к подписчикам вытекает из проблемы, стоящей перед всеми нами — слабости рынка печатной рекламы и традиционных форматов дисплейной рекламы. Но, сосредоточившись на подписчиках, газета обеспечит себе и более сильные рекламные позиции, чем у многих других изданий. Рекламодатели ищут вовлечения — читателей, которые задерживаются на вашем контенте и неоднократно возвращаются к нему. Благодаря силе и инновационности нашей журналистской работы — не только расследовательской журналистике и сообщениям со всего мира, но и интерактивной графике, виртуальной реальности и переопределяющим понятие «сторителлинг» видео уровня премии «Эмми» — Times привлекает аудиторию, интересную рекламодателям.
Год назад в «Нашем пути вперёд» компания объявила о своём намерении удвоить цифровую выручку к 2020 году, доведя её до 800 миллионов долларов. В центре этой стратегии — увеличение количества цифровых подписчиков. Для этого нашим журналистам и ньюсруму нужно отказаться от многих привычек, которые нас сдерживают.
Эти реалии привели к созданию «Группы 2020». Последний год семь её участников работали с лидерами ньюсрума, провели сотни интервью с журналистами газеты и сторонними экспертами, изучали поведение читателей и материалы фокус-групп, а также провели письменный опрос в ньюсруме (в приложении приведены выдержки из ответов на этот опрос).
Наша группа продолжает работу Инновационного комитета, чей доклад 2014 года и другая работа изменили культуру нашего ньюсрума. Но «Группа 2020» отличается от комитета в двух важных аспектах.
Во-первых, в последний год мы имели возможность тесно работать с руководством газеты, чтобы начать реализовывать необходимые перемены. Поэтому этот доклад не задумывался как детальная инструкция для изменений, как доклад Инновационного комитета. Многие изменения, о необходимости которых мы здесь говорим, уже активно происходят. Дин, Джо и другие руководители газеты продолжат рассказывать вам о них. Этот доклад — скорее, изложение принципов, приоритетов и целей, которое поможет сотрудникам ньюсрума лучше понять направление, в котором движется газета, и сыграть ещё большую роль в этих переменах.
Во-вторых, перед «Группой 2020» поставили задачу внимательно присмотреться к самому первому предложению Доклада об инновациях: «The New York Times лидирует в журналистике». Мы действительно лидируем, но этого недостаточно для того, чтобы добиться целей компании и обеспечить работу нашей прекрасной редакции.
Мы пока ещё не создали новостной продукт, который в полной мере использовал бы все инструменты сторителлинга, имеющиеся в нашем распоряжении, и в процессе этого наилучшим образом обращался бы к нашей потенциальной аудитории. Наша работа должна лучше соответствовать ожиданиям большого и только растущего круга любопытных и требовательных читателей, которые более всего ценят качественную журналистику в удобной форме, помогающую им понимать окружающий мир и ориентироваться в нём. Вместо этого мы слишком часто следуем традициям, устоявшимся за много десятилетий, когда мы обращались к читателям раз в день, создавали ауру отстранённости от них, и когда нашим самым мощным инструментом было печатное слово. Чтобы удержать нынешних читателей и привлечь новых, нам нужно чаще сочетать ценности газеты с новыми формами журналистики, которые теперь нам доступны.
Чтобы Times стала ещё более привлекательной для читателей и чтобы она смогла удержать и укрепить свои позиции в будущем, нам нужны три широких направления перемен. Измениться должны наш продукт, наши сотрудники и то, как мы работаем.
Наш продукт
New York Times публикует около 200 журналистских материалов в день. В их число обычно входят лучшие материалы, написанные где бы то ни было, но, помимо этого, слишком много историй не имеют достаточного влияния или аудитории — и не делают газету ценным продуктом.
Что это за материалы? Это мелкие новости, которые не сильно отличаются от того, что можно бесплатно найти у конкурентов. Фичеры и колонки небольшой актуальности. Тексты, написанные сложным специфическим языком, который не объясняет важных моментов и отталкивает более молодых читателей. Большое количество текста вместо фотографии, видео или диаграммы, которые передали бы ту же мысль более красноречиво.
Мы отводим большое количество ресурсов на материалы, которые читает относительно небольшое количество людей. Это мало чем обосновано, за исключением некоторых областей, где у нас есть определённая миссия, или где данные свидетельствуют о том, что такие материалы имеют для читателей непропорционально большую ценность. На это тратится время — журналистов, редакторов, фоторедакторов и других сотрудников, а общее впечатление от нашего продукта смазывается.
Хуже всего читают, как выясняются, материалы, написанные «из чувства долга» — мелкие проходные истории, часто с минимальным контекстом, без визуального компонента и по большей части ничем не отличающиеся от работы конкурентов. Зачастую они не проходят в категорию журналистики, за которую стоит заплатить, потому что похожие версии в других местах доступны бесплатно.
Наша работа должна измениться так, чтобы учитывать и предвосхищать привычки, потребности и желания нынешних и будущих читателей. Нам нужен продукт, который ещё большее количество людей будут считать совершенно необходимым, стоящим их времени и денег за подписку — а именно:
1. Продукт должен стать более визуальным.
У The New York Times непревзойдённая репутация в визуальной журналистике. Мы задали стандарты мультимедийного сторителлинга в новостной отрасли и зарекомендовали себя как явного лидера. И всё же несмотря на наши успехи, недостаточное количество наших материалов используют инструменты цифрового сторителлинга, которые сделали бы наш продукт более разнообразным и привлекательным. Слишком большая часть нашего ежедневного «выхода» — это большие фрагменты текста.
Вот пример проблемы: когда мы в 2016 году опубликовали материал о бурных спорах вокруг маршрутов метро в Нью-Йорке, читатель в комментариях высмеял нас за то, что в истории не было простейшей карты линии метро, вокруг которой и шли споры. Точно так же когда мы пишем о танце или искусстве, наши журналисты и критики могут добавлять в материалы видео или фотографии, но только в ограниченном виде — у них нет навыков контекстуальной вставки визуальных материалов, а в нашей системе управления контентом, Scoop, эти материалы играют второстепенную роль. (Появление Oak, нашего нового инструмента создания историй в рамках Scoop, радует именно потому, что он создан для решения этих проблем). То же самое касается наших критиков в других сферах, спортивных журналистов, пишущих об интересных игровых моментах, и иностранных корреспондентов, которые хотят передать атмосферу места.
Журналисты, редакторы и критики очень хотят перемен к лучшему в этом вопросе, и нам нужно дать им необходимые знания и возможности. Один из журналистов сказал «группе 2020» следующее: «Знание, что твоя история была бы сильнее с графикой, но что тебе с этим, скорее всего, никто не поможет, как-то деморализует». Чтобы решить эту проблему, нам нужно больше экспертов по визуальным материалам, в том числе в руководящих ролях.
Нам также нужно, чтобы фотографы, видеографы и редакторы графики в освещении некоторых историй играли главную, а не второстепенную роль. Отличные материалы, которые уже делают эти дески в ньюсруме, могут служить образцами для такой работы.
С учётом нашего превосходства в этой области создание более визуального продукта — колоссальная возможность.
2. Наш текстовый продукт также должен использовать более привычное для цифровой журналистики сочетание форматов.
Мы должны активно использовать и развивать новые форматы, например, утренние и вечерние брифинги и брифинги в прямом эфире.
Ежедневные брифинги входят в число самых успешных продуктов, запущенных в последние годы. У них большая и лояльная аудитория как среди подписчиков газеты, так и среди других читателей. Они также во многом построены на инвестициях в журналистский продукт, которые газета уже сделала. Во многих отношениях брифинги — это цифровое воплощение ежедневной газеты: используя доступные технологии и нашу кураторскую экспертизу, они объясняют читателям мир в частом и предсказуемом ритме, соответствующем ритмам их жизни.
Нам нужно больше инновационных продуктов, подобных брифингам.
В печатной версии газеты много регулярных рубрик, но их недостаточно для построения цифровой экосистемы. Нам нужно больше форматов, которые сделают чтение New York Times привычкой, постоянно рассказывая читателям о важных историях — через электронные рассылки, уведомления, часто задаваемые вопросы, сводные информационные карточки (scoreboards), аудио, видео и пока ещё не изобретённые форматы.
Эти форматы не только отвечают привычкам наших читателей, но и естественным образом подталкивают журналистов к менее сухому и более разговорному стилю письма. Этот стиль наши журналисты свободно используют в соцсетях, на телевидении и радио, и он соответствует лингва франка интернета. Одно из его главных преимуществ в том, что он может передать уникальность работы газеты, подчеркнув, что наши опытные журналисты освещают истории «на месте событий». В собственном продукте, однако, мы пока ещё недостаточно часто используем этот более доступный стиль письма, а когда делаем это, то слишком часто отождествляем его с разговором от первого лица. Газета совершенно верно стала чаще использовать формат повествования от первого лица, но ясный и более разговорный стиль не зависит от такого формата.
Одна из важных проблем — узкие места, которые мешают нам запускать новые форматы, даже когда инструменты для этого уже существуют. Один из разработчиков в подразделении интерактивных новостей хорошо высказался по этому поводу: «Нам нужно думать о форматах нашей работы точно так же, как мы думаем о поиске информационных поводов и репортёрской работе».
Очевидно, газета уже делает определённые успехи в том, чтобы задействовать более богатый и «цифровой» микс форматов: примерами могут быть аудио, видео и виртуальная реальность. Но скорость этого процесса должна вырасти, и больше наших журналистов должно участвовать в творческом и производственном процессе. Ценность New York Times не зависит от передачи информации способами, наиболее логичными для печатной газеты или для десктопов.
3. Нам нужен новый подход к специальным рубрикам и тематической журналистике.
Наша весьма успешная стратегия, во многом ориентированная на печатную версию, тем не менее, мешает нам выстроить достаточно успешную цифровую базу и привлечь новые аудитории к нашим специальным рубрикам. В то же время мы должны сделать несколько крупных ставок на области, где у газеты есть хорошие конкурентные возможности, как мы сделали с разделами Cooking и Watching.
Текущая стратегия специальных рубрик в газете идейно восходит к 1970-м годам, когда движущей силой создания рубрик, например, о стиле жизни и доме, было желание привлечь рекламодателей. Читателей главным образом привлекала наша способность порадовать их и дать ценные советы о том, что готовить, что носить и чем заняться. И эта стратегия сработала блестяще.
Сегодня нам нужна новая стратегия как для традиционных рубрик (развлекательных и информирующих), так и для инструкций (предназначенных для конкретных действий). Наш подход не давал нам выстроить такое цифровое присутствие на рынке, которое нам позволяет создать бренд газеты и качество нашей работы, и не давал сделать наши тематические разделы настолько креативными, современными и полезными для читателей, насколько это возможно. Проще говоря, мы пока мыслим не так амбициозно и инновационно, как наши предшественники в 1970-х годах.
Наши читатели жаждут советов от New York Times — но слишком часто мы их не даём вовсе или даём в форматах, ориентированных только на печатную версию газеты. Наше сотрудничество с The Wirecutter, недавним приобретением компании, и появление рубрики Smarter Living — хорошие первые шаги в переосмыслении роли газеты как гида, но здесь мы пока по-прежнему далеки от реализации нашего потенциала.
Цели по аудитории и выручке, изложенные в «Нашем пути вперёд», очень амбициозны. Возможно — и даже вероятно, по мнению нашей группы — газете не удастся достичь этих целей, просто делая то, что мы уже делаем, ещё лучше. Скорее всего, нам понадобится современная версия расширения специальных разделов в 1970-х: выделение редакционных ресурсов на новые темы, чтобы привлечь подписчиков и новых читателей (что, в свою очередь, привлечёт рекламодателей). В этом не будет ничего плохого или ничего нового. Успех стратегии 1970-х годов помог газете позволить себе отличные расследовательские материалы и иностранных корреспондентов во всём мире — и, кроме того, в самих этих тематических разделах появилось множество прекрасных журналистских текстов.
Мы ожидаем, что большие возможности лежат в создании инструкций, чем в традиционных тематических материалах. Мы можем помочь людям разбираться в культуре во времена, когда эта культура, от телевидения и кино до моды и стиля, меняется вокруг нас.
Но, развивая тематическую журналистику, мы не должны забывать и о традиционных рубриках. Мы должны всё так же публиковать материалы о трендах, биографические очерки, эссе и другие материалы, которые придают нам авторитет и очень ценны для наших самых преданных читателей.
4. Наши читатели должны играть большую роль в нашем продукте.
Пожалуй, ничто так не укрепляет читательскую лояльность, как вовлечение — ощущение себя частью сообщества. А читатели New York Times — это самое настоящее сообщество. Они хотят общаться и учиться друг у друга, не только о еде, книгах, путешествиях, технологиях и кроссвордах, но и о политике и международных делах.
Сейчас самую активную вовлечённость читателей в диалоги можно увидеть в укромных уголках сайта: философские дискуссии в рубрике The Stone, фанаты кроссвордов в колонке Wordplay, истории тех, кто победил рак, в разделе Well или полезные комментарии под лучшим рецептом шоколадного печенья в кулинарном разделе.
Из исследований и свидетельств читателей мы знаем, что они ценят те ограниченные возможности участия в дискуссии, которые мы им даём. «У меня есть подруга, которая пишет мне каждый раз, когда Times одобряет её комментарий. Для неё это достижение, как попасть в рубрику писем в редакцию», — написал автор недавней статьи о комментариях в Columbia Journalism Review.
Когда мы просим читателей вкладывать своё время в нашу платформу, это создает естественный цикл лояльности. Сетевые эффекты — двигатель роста любого успешного стартапа, и главный пример здесь — Facebook. Однако опыт взаимодействия с Times не становится более интересным или ценным по мере того, как к нему подключаются всё больше друзей, родственников и коллег читателя — и это должно поменяться.
Наши сотрудники
На New York Times работают лучшие журналисты в мире, и газета остаётся самым привлекательным местом работы для многих успешных журналистов. Многое в работе нашей редакции должно остаться прежним. Мы должны продолжать поддерживать здоровый баланс сильных новостных репортёров, мастеров слова и аналитиков. Мы должны всё так же ценить тщательное редактирование материалов. Мы должны давать журналистам время и ресурсы на то, чтобы делать работу, которая на что-то повлияет.
Но мы также должны и менять нашу редакцию, и не по бюджетным причинам. Мы должны приводить навыки наших журналистов в соответствие с нашими амбициями. Нам нужна редакция, которая сделает Times ещё более ценным продуктом для читателей, который может привлечь большую платёжеспособную аудиторию и стать ещё более влиятельным источником новостей и информации — а именно: 1. Газете нужно серьёзно расширить систему подготовки журналистов, и как можно скорее.
Опрос сотрудников редакции, который провела «группа 2020», выявил у многих журналистов и редакторов большое желание получать новые навыки. Они понимают, что работа газеты уже изменилась и должна будет меняться и дальше, и хотят играть в этих переменах большую роль. Для этого им нужны новые знания, которые помогут им создавать материалы цифровой журналистики, соответствующие по качеству стандартам New York Times.
В последний год наши мероприятия по обучению сотрудников редакции сильно улучшились, но их нужно расширять и дальше. Один недавно нанятый журналист сказал нам: «Идеальной была бы возможность маневрировать и учиться работать на различных платформах», добавив, что «в обучении всегда есть некоторый элемент случая».
В нашей редакции работают лучшие журналисты планеты — дополнительное обучение даст им возможность объединить собственную экспертизу и знания с новыми мощными инструментами, имеющимися в нашем распоряжении.
2. Нам нужно ускорить привлечение топовых журналистов со стороны.
Сейчас у нас в ньюсруме нет нужного сочетания навыков для того, чтобы реализовать наши амбициозные планы по изменениям в Times. Особенно важны несколько областей: визуальные журналисты, репортёры, которые одновременно очень сильны в своей теме и хорошо пишут, а также редакторы с навыками «заточки» идей и подготовки более аналитических дискуссионных историй.
Прежде всего эти новые таланты должны помочь нам уйти от традиционного распределения ролей, построенного вокруг печатной версии газеты, к современному мультимедийному, в котором, например, опытные визуальные журналисты определяют как форму подачи, так и содержание материала. Наивысший приоритет должен быть у творческих специалистов — журналистов, редакторов графики, фотографов и других людей, занимающихся непосредственной журналистской работой. Кроме того, важен поиск и найм «звёздных» редакторов, хорошо подготовленных для работы в цифровую эру.
Некоторые наши кадровые потребности связаны не с новыми журналистскими инструментами, а с традиционной тематической специализацией. Раньше наши материалы в некоторых темах могли быть просто хорошими при условии, что весь их набор был лучше, чем в любом другом издании. Теперь это не так — интернет беспощаден к посредственности. Когда журналисты делают ошибки, упускают нюансы или их взгляду не хватает резкости, им об этом быстро сообщают в Twitter, Facebook и других местах. Кругом полно бесплатных альтернатив, где зачастую даётся та же стандартизированная информация. В результате отдача от экспертизы выросла.
Эта новая реальность вынуждает газету пристально посмотреть на освещение всех тем, которые составляют наш информационный продукт, и оценить, достаточно ли оно хорошо. Проще говоря, настолько ли оно лучше, чем у конкурентов — преимущественно бесплатных — что мы можем просить читателей платить за него?
Во многих областях ответ на этот вопрос — да: у нас работают признанные лидеры в своих темах. Ни у одной другой медийной организации нет в целом настолько сильного продукта. И всё же мы не просто хотим быть лучше: мы хотим быть настолько лучше конкурентов, что New York Times сможет привлечь несколько миллионов платных подписчиков.
В последние годы редакция нанимала примерно по 70 человек в год в рамках обычной кадровой текучки, чтобы сохранить её обычную численность. Очень грубо говоря, примерно половина этих людей пришла в области с самым прямым влиянием на наш продукт: это руководители команд, репортёры, видеографы, редакторы графики и другие люди. Этот темп необходимо ускорить, несмотря на то, что с учётом бюджетных реалий это увеличит потребность в кадровых переменах в редакции. «Группа 2020» даёт такую рекомендацию не легкомысленно: мы считаем, что это одна из наиболее важных наших рекомендаций.
3. Приоритетом нашей редакции должно быть разнообразие.
Большее разнообразие людей в нашей редакции — больше представителей расовых меньшинств, больше женщин, больше людей не из крупных городов, больше молодых журналистов и больше неамериканцев — критически важно для нашей способности производить более разнообразный и привлекательный продукт. Это также важно для наших стратегических амбиций. Расширение нашей международной аудитории и привлечение молодых читателей (что сыграет свою роль в достижении целей NYT по аудитории) зависит от разнообразия нашего продукта и команды, которая его делает.
Каждая вакансия — это возможность улучшить ситуацию с кадровым разнообразием: мы должны предпринимать дополнительные усилия, чтобы расширять наш угол зрения. Мы также должны думать не только о рекрутинге, но и о карьерном развитии, чтобы гарантировать, что у нас есть карьерные пути для людей в разных жизненных ситуациях, в том числе для родителей. Когда происходят важные события или запускаются расследования, люди, которые работают с ними на местах, и те, кто планирует эту работу, сидя за столом, должны отражать ту аудиторию, которую мы ищем.
Недавний наём исполнительного вице-президента по кадрам и инклюзии создаёт важную возможность для прогресса, поскольку позволяет запустить процессы, направленные на повышение кадрового разнообразия в редакции. Кроме того, недавно группы по дизайну, продуктам и технологиям предприняли конкретные шаги по приоритизации кадрового разнообразия и уже увидели положительные результаты. Эти меры могут служить моделью для других частей нашей организации.
4. Нам нужно пересмотреть свой подход к фрилансу, расширив его в одних областях и сократив в других.
Внутри ньюсрума мы иногда отождествляем качество материалов NYT с сотрудниками NYT, но наши читатели видят всё иначе: если что-то появляется в газете, они рассматривают это как продукт газеты (положительно или отрицательно). Лучшие примеры такой работы делают лучше и саму газету, и зачастую это самый быстрый и экономичный способ охватить новые аудитории или улучшить тот или иной аспект нашего продукта.
Материалы фрилансеров действительно зачастую представляют собой лучшие наши истории, как в редакционных разделах, так и в колонках. Эти успехи легко перечислить: колонки, документальные фильмы Op-Docs, обзоры книг, фотографии, статьи для New York Times Magazine, научного раздела, разделов о стиле, путешествиях, для рубрик Upshot, Well и других рубрик, а также новости, которые закрывают острые потребности в освещении тех или иных событий. И это не только единичные случаи. В расчете на доллар оплаты материалы наших фрилансеров в среднем привлекают больше читателей, чем материалы штатных авторов.
Тем не менее, ситуация тут как бы раздвоенная. Мы также используем фрилансеров для обязательных материалов, которые не вызывают отклика у наших читателей и не помогают сделать газету привлекательным продуктом. Большая часть этой работы делается в рамках традиций печатного издания или нежелания использовать материалы новостных агентств даже для «обязательных» мелких историй. Мы полагаемся на стрингеров в каждом штате и во всём мире в освещении рутинных историй, которое по скорости и качеству слишком часто не превосходит работу новостных агентств, но при этом требует значительных усилий по редактуре и координации.
Нам нужно более творчески и амбициозно подходить к бюджету, который ежегодно тратится на внешних авторов. Но изменение наших трат на фрилансеров нельзя путать с их сокращением. Когда бюджет редакции ограничен, часто очевидным кандидатом на сокращения становятся траты на фрилансеров. Использовать такой подход сейчас было бы ошибкой: на самом деле, скорее всего, общий бюджет на фрилансеров должен увеличиться. Но некоторые его части нужно сократить после тщательного изучения и анализа.
Как мы работаем
Мы должны реорганизовать ньюсрум так, чтобы он отражал наше цифровое настоящее и будущее, а не печатное прошлое. NYT нужна более гибкая редакция, которая сможет лучше принимать риски, чем раньше. Ей нужно серьёзнее относиться к вопросам управления и меньше полагаться на инстинкты.
Последние 20 лет мы разбираемся с организационными структурами и процессами, порождёнными потребностями печатных СМИ. Даже сегодня наше внутреннее устройство до сих пор во многом отражает устройство печатной газеты. Пришло время стать более агрессивными, а именно:
1. У каждого подразделения должно быть своё видение, понятное сотрудникам.
Наши наиболее успешные опыты в цифровой журналистике, как у существующих подразделений, так и у новых, определялись чётким видением их руководителей — видением, поддерживаемым высшим руководством газеты и с энтузиазмом разделяемым всеми сотрудниками этих подразделений. В списке таких опытов графика, брифинги, раздел о кулинарии, раздел Well и другие разделы.
Это не случайность. Подъём цифровой журналистики даёт нам множество новых способов рассказывать истории и привлекать читателей. Но нам нужно выбирать, что мы собираемся делать и что не собираемся. Нам нужно быть более проактивными, чем мы были в десятилетия стабильного и процветающего печатного бизнеса.
Такие подразделения с чёткими, понятными всем миссиями остаются редкостью. Большинство журналистов NYT не могут описать видение или миссию своего деска, а идентичности этих десков остаются тесно связанными с одноимёнными разделами печатной версии газеты. Многие отделы не приняли ясных решений о том, кто их ключевая аудитория и какие форматы для них приоритетны (а какие — нет). Многие люди в ньюсруме жаждут такой ясности и считают, что она сделает их более эффективными журналистами.
«Группа 2020» считает, что эффективное видение охватывает три главные области:
Журналистика Что команда будет и не будет освещать и в каких форматах? Как они будут отличаться от конкурентов?
Аудитория Кто целевая аудитория для каждой части продукта этой команды? Как эти аудитории будут находить материалы и взаимодействовать с ними, и какую роль это сыграет в том, чтобы сделать из NYT читательскую привычку? Как будет выглядеть успех и как подразделения поймут, что они его достигли?
Работа команды Какие навыки нужны группе? Каков, к примеру, разумный баланс между репортёрами/создателями контента и менеджерами/редакторами? Как группа будет взаимодействовать с подразделением, отвечающим за печатную версию, и другими кросс-десковыми командами?
2. Нам нужно установить цели и отслеживать прогресс на пути к ним.
В печатную эпоху, когда газетный бизнес был стабильным, ньюсрум мог позволить себе не следить за успехами отдельных компонентов его продукта или всего продукта. Общее превосходство затмевало отдельные недостатки, а количественно оценить успех было трудно. Газета продолжала зарабатывать деньги и имела хорошую репутацию — и этого было достаточно.
Но сегодня наш бизнес стремительно меняется. У нас есть более точные данные, чем когда бы то ни было. И какой бы сильной ни оставалась наша репутация, наши позиции на рынке подвергаются постоянной атаке.
Однако наши управленческие практики почти не изменились. Большая часть ньюсрума не устанавливает конкретные цели и не чувствует свою ответственность за их достижение. Даже те, у кого есть какой-то доступ к данным, видят лишь узкий их кусочек (например, статистику просмотров отдельных статей в аналитической системе Stela) и не знают, что в их случае считать успехом.
Многие люди сказал «группе 2020», что их расстраивает отсутствие понимания и прозрачности целей ньюсрума. Один человек сказал следующее: «Я думаю, люди оценили бы нашу готовность пробовать нечто новое, если бы лучше понимали, почему мы делаем это по-другому и чего хотим добиться».
Как мы уже видели в кулинарном разделе, даже простое упражнение по постановке целей, хотя бы приблизительных, может быть мощным механизмом концентрации. Оно даёт возможность чётко оценить, что работает, а что — нет.
В конечном счёте цели будут работать только в сочетании с ответственностью за их достижение. NYT должна активнее расширять процветающие команды, менять курс у команд, которые, по-видимому, выбрали неверный подход, забирать ресурсы у команд, которые не работают, и при необходимости менять их руководство. Времена, когда большинство руководителей могли позволить себе роскошь «разобраться, что к чему» в течение нескольких лет, закончились.
3. Нам нужно переопределить успех.
В последний год ньюсрум стал активнее использовать данные и аналитику, с хорошими результатами. Теперь мы лучше представляем, что из того, что мы делаем, вызывает у читателя отклик, а что — нет. Мы делаем более резонансную работу и в целом избегаем соблазнов кликбейта.
Теперь нам нужно сделать следующие шаги. Ньюсрум должен лучше понимать, что показатель количества просмотров, несмотря на пользу от него, не тождественен успеху. Повторим: NYT — это бизнес, в первую очередь основанный на подписке; мы не стремимся максимизировать просмотры. Самые успешные и ценные материалы — часто не те, которые собирают максимальное количество просмотров, вопреки устоявшимся представлениям в редакции. История, которая соберёт 100 или 200 тысяч просмотров и даст читателям ощущение, что они получают материал, который нигде больше не получить, для NYT ценнее, чем весёлая история, которая становится вирусной, но не очарует новых подписчиков.
Группа по данным и аудитории под руководством Лоры Эванс сейчас заканчивает разработку более сложной метрики, чем просмотры, которая попытается измерить ценность материала с точки зрения привлечения и удержания подписчиков. Эта метрика кажется перспективной альтернативой количеству просмотров.
В то же время ньюсрум должен понимать, что ни одна метрика не идеальна. В значительной степени нам придётся полагаться на сочетание количественных метрик и качественных суждений в решениях о том, какие истории выбирать и продвигать. Достичь верного баланса непросто: мы не хотим ни приравнивать размер аудитории к журналистской ценности материала, ни возвращаться во времена, когда мы убеждали себя, что материал ценен уже тем, что он появился в New York Times.
4. Нам нужен больший акцент на концептуальном раннем редактировании.
Опрос сотрудников редакции, проведённый «группой 2020», показал, что многие журналисты хотели бы, чтобы у их редакторов было больше времени помочь им отточить материалы на ранних стадиях работы над ними. В то же время многие журналисты и редакторы считают, что NYT впустую тратит время и ресурсы на постоянное построчное редактирование отдельных историй ради изменений ограниченной ценности.
«Группа 2020» убеждена в ценности редактирования готового текста. Цена легко вылавливаемых недочётов, вроде орфографических и грамматических ошибок, высока. Увеличение количества таких ошибок было бы неверным сигналом для читателей — что наш продукт сделан неаккуратно и не имеет высокой ценности. Когда мы публикуем такие неаккуратные материалы, читатели активно жалуются нам на это. В то же время NYT тратит слишком много времени на малоценное построчное редактирование, вроде переноса или удаления абзацев, и слишком мало времени на редактирование концептуальное и на оттачивание истории, и в том числе на вопросы о том, в каком формате она должна быть реализована. Сдвиг в сторону front-end редактирования на ранних этапах потребует изменений в нескольких частях ньюсрума, в том числе у редакторов, корректоров и руководства ньюсрума.
Сейчас Times слишком много ресурсов тратит на редактирование низкой ценности — и, как следствие, слишком много ресурсов на редактирование в целом. Наша журналистская работа и наши читатели выиграли бы, если бы вместо этого мы приоритизировали сбор информации во всех его формах.
5. Ньюсрум и продуктовые команды должны теснее работать друг с другом.
Чтобы NYT оставалась точкой внимания читателей — непростая задача в эпоху социальных сетей — опыт чтения, просмотра и прослушивания наших материалов должен быть таким же привлекательным, как и сами материалы. Достичь этой цели будет намного проще, если наши журналисты и продуктовые команды (менеджеры, дизайнеры и разработчики) будут более тесно сотрудничать друг с другом. Нам нужно, чтобы и журналисты, и продуктовики понимали читательское поведение, чётко представляли себе конкурентов, а также понимали, как разные части нашего продукта складываются в общее впечатление от NYT.
Каждая группа должна лучше понимать, что делает другая группа. Несмотря на большие подвижки в последние два года, многие продуктовые команды не понимают, как работает ньюсрум, в том числе и как мы думаем о своей работе и делаем её. Большая часть ньюсрума точно так же не понимает, чем занимаются продуктовые команды.
Центральный недостаток текущей конфигурации в том, что ньюсрум фокусируется на краткосрочных проблемах (как нам сделать сегодняшний продукт превосходным?), а продуктовые команды — на более «длинных» вопросах (какой опыт потребления новостей будет лучшим в будущем?). Наши редакторы до сих пор не вовлечены в размышления о том, как читательский опыт взаимодействия с NYT должен развиваться на различных платформах, а наши менеджеры продуктов часто не знают о приоритетах в журналистской работе. Результаты этого могут быть проблематичны. Например, дизайн и функциональность нашей главной страницы в последнее десятилетие фактически не менялись.
Более тесные рабочие отношения сделали бы работу ньюсрума и продуктовых команд более эффективной.
6. Нам нужно ослабить доминирующую роль, которую печатная версия до сих пор играет в нашей организации и ритмах работы, одновременно ещё сильнее улучшив саму газету.
Печатная версия New York Times остаётся ежедневным чудом, которое любит множество лояльных читателей. Это тщательно выверенный сборник наших лучших историй, фотографий, графики и искусства.
Но нынешняя организация ньюсрума создаёт опасности для печатной версии газеты — и одновременно мешает нам создавать лучший цифровой продукт. Сегодня главы подразделений и другие руководители вынуждены подчинять свой день ритму печатного издания, даже когда они всё больше занимаются цифровой журналистикой. Такое положение дел мешает нам реализовывать необходимые изменения в электронной версии и постепенно начинает лишать печатную версию внимания, нужного ей, чтобы стать ещё лучше.
Специализированное подразделение, занимающееся печатной версией, добилось впечатляющих успехов в 2016 году, начав перехватывать некоторые функции у отдельных десков и одновременно создав целый ряд успешных новых разделов и рубрик только для газеты. В начале 2017 года прогресс в этих направлениях должен ускориться, чтобы это подразделение стало более автономным. Рабочая группа в NYT изучает, как можно продолжать развивать печатную версию газеты на основе недавних успехов.
Более мощное газетное подразделение также позволит создать более специализированные на конкретных темах редакционные команды, которые сделают наши материалы более авторитетными и продвинутыми, позволяя чаще превосходить конкурентов. Наши крупные новостные дески были созданы для того, чтобы наполнять соответствующие разделы печатной версии газеты. В результате некоторые приоритетные темы оказываются распределены между несколькими десками, «размазываясь» и мешая сотрудничеству журналистов, пишущих об одном и том же. Между некоторыми журналистами Times, освещающими смежные темы, не хватает координации — и ещё сильнее не хватает понимания того, на какие аудитории мы ориентируемся и как они будут потреблять наш продукт. Грядущее создание климатической и гендерной команд — это шаг в правильном направлении.
Идея о том, что NYT должна измениться, может показаться сложной и противоречащей здравому смыслу. Мы остаёмся самым влиятельным СМИ в стране с большой и растущей группой лояльных читателей. Но эта идея не нова. Успех нашей организации в последний век всегда зависел от нашей способности меняться.
NYT когда-то состояла из коротких и сухих заметок, описывающих отдельные мелкие новости бизнеса и общественной жизни. Ещё в начале 1980-х годов на нашей главной странице было 10 текстов в день и небольшое количество мелких чёрно-белых фотографий. Были даже времена, когда редакторы Times считали, что кроссворд ниже достоинства газеты.
Но привычки и потребности читателей менялись, и вместе с ними менялась и NYT. Наши ценности оставались прежними — менялось их выражение. Предыдущие поколения редакторов придумали журнал, обзоры книг, письма читателей, ежедневные тематические разделы и цветные фотографии. Самое свежее проявление этих перемен — появление цифрового продукта, сначала на десктопах, а потом на мобильных телефонах, который считается лучшим в мире.
Однако цифровая революция не останавливается. Если на то пошло, привычки наших читателей — то, как они получают новости и информацию и взаимодействуют с миром — в последние несколько лет стали меняться быстрее. Мы должны идти в ногу с этими изменениями.
Участники «группы 2020» закончили свою работу одновременно с оптимизмом и тревогой. Мы настроены очень оптимистично, потому что Times лучше, чем любая другая медийная организация, сможет предоставить информацию, которую ищут миллионы людей. Ценности нашей организации отлично подходят к реалиям времени. Самая сильная ежедневная журналистика, самые мощные оригинальные материалы, самые острые расследования и самые полезные и интересные тематические рубрики будут и дальше выделять нас из толпы. Благодаря нашим ценностям и сильным сторонам, Times в ближайшие годы может стать ещё более сильным, масштабным и влиятельным источником новостей.
Но мы не должны пасть жертвами самообольщения и считать, что этот результат неизбежен — это не так. Мы сталкиваемся и с проблемами — и в журналистике, и в бизнесе. Если мы не решим эти проблемы, то дадим конкурентам возможность обогнать нас. Мы окажемся уязвимыми для того же технологического упадка, который уже поразил другие старые и успешные предприятия, как в медиа, так и в других отраслях.
Задача, которая стоит перед руководством NYT, сложнее, чем задачи предыдущих поколений, из-за самого масштаба цифровой революции. И всё же главный вызов остался прежним. Нам нужно стойко придерживаться своих ценностей и творчески подходить к их реализации. И действовать надо безотлагательно.
Дэвид Леонхардт, Джоди Рудорен, Джон Галински, Каррон Ског, Марк Лейси, Том Гиратиканон и Тайсон Эванс.
Исследования и аналитика при участии Самарта Баскара и Дэна Гендлера.
Ответы из опроса сотрудников в ньюсруме
«Группа 2020» минувшим летом провела опрос сотрудников редакции в NYT, спрашивая, каким должен быть ньюсрум будущего. Почти 200 человек ответили на вопросы письменно, в то время как остальные встречались с участниками нашей группы лично. Ниже — подборка ответов, которые представляют самые сильные темы в результатах опроса.
Репортёрская работа и тексты
Во всех ответах участники опроса сходились на том, что мы пишем слишком много «обязательных» текстов на 800 слов и что нужно меньше освещать мелкие новости. Многие говорили, что нам нужно делать больше биографических историй, расследований и лонгридов, а также быстрых эксплейнеров, списков и прямых текстовых трансляций. Довольно много редакторов говорили о том, что хотели бы время от времени что-то писать, а несколько журналистов отметили, что им была бы интересна модель «играющего тренера».
«Текст на 800 слов — это краеугольный камень печатного продукта, но мы неоднократно видели исследования (и видим это в собственной статистике трафика), которые показывают, что такие материалы плохо читаются в сети. Всем это, кажется, уже известно, но мы продолжаем писать такие тексты из какой-то механической преданности продукту, который читает всё меньше и меньше людей».
«Я бы хотел(а), чтобы задача управления освещением какой-то темы предполагала больше оригинальной работы и меньше — прикрытия всех тылов».
«Я бы хотел(а), чтобы мы были гибче в том, как мы решаем освещать историю. Репортёр «в полях» с хорошим пониманием доступных инструментов должен самостоятельно решать, как лучше подать ту или иную историю, а не звонить пяти разным людям и участвовать в трёх разных переписках прямо посреди акции протеста, только чтобы запустить трансляцию в Facebook или Snapchat со своего телефона».
«Должно быть больше гибкости и подвижности. Переход на позицию редактора не должен означать окончание работы над своими текстами для сильных репортёров и авторов; а сильных репортёров и авторов, особенно владеющих конкретной темой, нужно поощрять, чтобы они придумывали идеи историй, которые мог бы написать кто-то другой, а они могли бы их редактировать. Наша структура и подход (в том числе к найму людей) должен закреплять общую ответственность, а не жёсткие роли и иерархии».
Редактирование
Журналисты говорили, что хотели бы больше полезного взаимодействия с редакторами в самом начале работы, меньше редактирования в её процессе и больше внимания к подаче материала и его продвижению. Было много недовольства тем, что истории задерживаются по соображениям, связанным с печатной версией. А несколько редакторов и репортёров сказали, что хотели бы, чтобы редактура готовых текстов более чутко реагировала на уровень сложности истории и срочности новостей.
«Каждый материал — как пожарный гидрант: его передают от собаки к собаке, и ни одна не может удержаться, чтобы не изменить хотя бы пару слов».
«Мы слишком мало времени думаем о том, как рассказывать истории, и это означает, что слишком много наших историй оказываются посредственными во всех отношениях. Я бы хотел(а), чтобы больше времени уходило на проработку идей на самом раннем этапе и чтобы люди были готовы «убивать» идеи, которые не дорастают до уровня запоминающихся».
«Нужно нанимать редакторов и репортёров, которых не нужно держать за руку во время всего процесса. Нет, правда, как мы до сих пор можем позволить себе пять редакторов, которые будут часами спорить об одной обычной истории? Печатный менталитет всё ещё управляет ньюсрумом сверху донизу. Но важно сохранять приверженность и редактированию готового текста, потому что оно критически важно для качества журналистского продукта и репутации новостного сайта».
«У нас слишком много технического редактирования, где редакторы придерживаются стиля, который всё чаще оказывается слишком косным для NYT»
«Слишком часто для срочных, оперативных новостей между тем, когда журналист сдал текст и когда этот текст вышел, проходит слишком много времени. У меня возникает ощущение, что редакторские дески слишком загружены и плохо расставляют приоритеты».
«Большую часть времени истории подстраиваются и редактируются под «печатные» требования, что бы там ни гласила официальная доктрина. Мои тексты неделями дожидались места в печатной версии».
Визуальная журналистика
Многие люди говорили, что их радует призыв мыслить более визуально. Однако многие также добавляли, что барьеры на пути к этому слишком высоки, ссылаясь на то, что у них мало или совсем нет доступа к редакторам графики или видеоподразделению. Несколько человек говорили о том, что им хотелось бы иметь инструменты и навыки для того, чтобы самим создавать простую графику.
«Репортёру или редактору слишком сложно получить помощь с каким-либо специальным проектом. У каждого подразделения должно быть своё контактное лицо по графике и/или интерактиву. Этот человек должен быть с самого начала вовлечён в подготовку материала, определяя, какие истории подходят для мультимедиа и используя свои знания, чтобы извлечь из них максимум».
«Кое-какие наши визуальные материалы слишком «отполированы». Камерность и случайность — огромная часть культуры интернета. У нас пока нет редакционной смелости, чтобы дёрнуть за этот рычаг»
«Я репортёр, и я почти никогда не говорил(а) с человеком, занимающимся видео».
«Друг из BuzzFeed говорил мне, что ему фактически приходится приводить аргументы ЗА стандартный формат истории, а не за нестандартные. Для них все форматы по факту одинаковы, и необходимость любого надо обосновать. Я не предлагаю копировать BuzzFeed (читатели, очевидно, приходят к нам по конкретным причинам), но требование обосновать традиционный формат для истории могло бы заставить нас переосмыслить то, как мы используем нестандартные форматы».
«Если бы в каждом деске был человек, способный сделать быструю графику, и людям не нужны были бы специальные «ключи», чтобы сделать простую диаграмму или карту, мы бы могли делать намного больше. Знание, что твоя история была бы сильнее с графикой, но что тебе с этим, скорее всего, никто не поможет, как-то деморализует»
Разговорный тон
По вопросу изменений в тоне или стиле письма было много разных точек зрения. Кто-то хотел бы попробовать новые стили и форматы, но не очень представлял, как это сделать. Другие люди говорили, что при попытке так изменить стиль они сталкивались с сопротивлением редакторов. Третьи считали, что мы должны очень осторожно подходить к любым подобным переменам.
«Проще говоря, в наших историях нам нужно меньше «головы» и больше «сердца». Эмоций мы стараемся избегать, а зря, это важный драйвер лояльности, ощущения причастности… Мы слишком часто пишем «голосом мужчины на руководящем посту», что отталкивает многих читателей, которых мы должны привлекать».
«От руководства газеты мы часто слышим, что в наших историях они хотят видеть больше авторского голоса и меньше сухого газетного языка. Но обычно, когда ты пытаешься сделать текст более интересным или просто добавить чуть больше чего-то личного, редакторы быстро это вычищают, и бороться за каждое слово или фразу утомительно. Если мы хотим немного расслабить свой стиль, убедить в этом придётся прежде всего редакторский деск».
«Каждый раз, когда мы где-то ошибаемся или даже немного не попадаем в тон, нам достаётся куда сильнее, чем другим изданиям. У людей для нас более высокие ожидания, чем для других газет или сайтов, и они испытывают почти что глубокое чувство предательства, когда мы что-то сделали не так. Мне кажется, мы выбрали путь издания высокого качества, и стандарты — это часть этого пути. Нам нужно, чтобы наши редакторы их поддерживали».
Организация ньюсрума
Почти все были согласны, что обособление производства печатной версии NYT должно сыграть ключевую роль в изменениях в ньюсруме. Однако консенсуса в том, какой должна быть его структура, не было. Главной жалобой было отсутствие сотрудничества между различными десками. Несколько человек выступали за менее строгие границы между позициями редактора и репортёра.
«Нам нужно экспериментировать с более «гибридным» распределением обязанностей, когда журналисты редактируют, а редакторы пишут, как это делается во многих других организациях — сделать оргструктуру более плоской, поощрять коллегиальность, разнообразить навыки, варьировать то, чем люди заняты в течение своего рабочего дня»
«Times всё ещё страдает от сильного недостатка командной работы, духа товарищества и координации между десками и журналистами разных десков»
«Как нам найти для журналистов возможность работать с большим количеством разных редакторов, чтобы развивать больше навыков? И как сделать так, чтобы было проще писать в разные рубрики? Нас к этому подталкивают, но на практике это очень сложно и странно».
«Я считаю, что каждому редактору надо дать прямое указание мыслить шире собственного деска, их работа должна оцениваться по тому, насколько они открыты к сотрудничеству (на основе оценок коллег из других десков), и их нужно наказывать, если они не хотят делиться материалами».
«Я бы хотел работать с редактором оригинальных материалов, который мог бы сам предложить мою работу тому отделу, куда она лучше всего подходит. Мне кажется, это работало бы с различными темами, например, иммиграцией, наркотиками и так далее».
Наём, обучение и развитие
Несколько респондентов сказали, что их расстраивает непрозрачность процесса найма людей и недостаточное кадровое разнообразие (расовое, гендерное и по опыту) на руководящих постах. Кто-то говорил, что за годы работы в Times прошёл мало дополнительного обучения или совсем не проходил его и видит мало возможностей для карьерного развития.
«Times должна больше вкладывать в карьерное планирование и должна не только нанимать представителей расовых меньшинств или людей с нетрадиционным для журналистики бэкграундом, но и помогать им через программы наставничества и карьерного роста».
«Нам нужно больше кадрового разнообразия на руководящих постах, как в традиционном смысле, так и в смысле разнообразия навыков. «Наверху» слишком много репортёров или бывших репортёров — а это только один набор навыков. Производственные и административные навыки очень важны и должны быть там лучше представлены».
«Я считаю, очень важно лучше доносить нашу общую стратегию работы с аудиторией до всего ньюсрума (уведомления, планирование материалов на утро, материалы на главной странице, прямые трансляции, списки, мобильные версии и так далее). В последние пару лет я наблюдал много недовольства нашим постоянно меняющимся направлением движения — но мне не кажется, что дело здесь только в экспериментах, я думаю, люди оценили бы нашу готовность пробовать нечто новое, если бы лучше понимали, почему мы делаем это по-другому и чего хотим добиться».
«Идеально было бы иметь возможность маневрировать и обучаться на различных платформах. Times, в отличие от других мест, отлично вносит в работу разнообразие и даёт людям возможность менять позиции, чтобы они не скучали и всегда имели свежий взгляд на вещи. Но пока, как я понял(а) (я здесь недавно), от самих людей не очень-то зависит, где они окажутся, и в подготовке есть большой элемент случайности».
«Руководители должны отвечать за поставленные перед ними приоритеты, какими бы они ни были. Мы сосредоточены на внешних метриках, но никто не говорит: «Ваш деск в следующем месяце должен поставить яркие визуальные компоненты в 40% своих материалов» и не требует потом ответственности за это».
В начале января 2017 года Poynter писал о масштабной перестройке, к которой готовится газета The Boston Globe. Ключевой момент реорганизации — подготовка газеты для цифровой эпохи.
Отдельные тезисы из записки, которую главред The Boston Globe Брайан Макгрори (Brian McGrory) отослал сотрудникам:
Издание должно стать более интересным, причем в любой час суток. Следует избавиться от любых ассоциации себя с авторитетным фиксированием для вечности [прим.ред. — упоминается более сложное выражение paper of record, одновременно обозначающее и авторитетную прессу и построение повестки исходя из подобного имиджа]. Если кажется, что нечто должно быть написано, это значит, что нечто должно быть прочитано, а читатели этого долга уже давно не ощущают.
Мы должны сфокусироваться на том, что по-настоящему ценят читатели и признаться, что мы не можем делать все для всех. Основные маяки — ответственная журналистика, подробные и понятные в контексте происходящего срочные новости, лирический нарратив, умная деловая журналистика, провокационные комментарии.
Фокусируемся не на платформах, а на журналистике. Избавляемся от традиционных производственных цепочек, стараемся показать читателю нужное, когда он этого захочет.
Работать с другими отделами, чтобы быть уверенным — у нас достаточно доходов, чтобы поддержать нашу журналистику.
Придерживаться журналистских ценностей, так как без них мы потеряем доверие.
Шаги, которые предпримет менеджмент:
Журналисты заполнят опросник, касающийся излюбленных тем и должностей, которые те готовы занять;
В ньюсруме появится Отдел быстрого реагирования (Express Desk), задача которого — дать читателям разнообразные интересные новости.
Создается похожий отдел для печатной версии (Print Desk). Печатная версия не уходит на второй план, но не будет без нужды доминировать при принятии решений и распределении ресурсов.
Создается команда по вовлечению аудитории, ее задача — улучшение связи с существующей аудиторией и поиск новых, в том числе с помощью реинтерпретации метрик.
Отдельные группы займутся рекламой и тиражами, усовершенствованием системы публикации Methode (доставившей много проблем изданию), а также реорганизацией хаб-структуры ньюсрума;
На ряд материалов будут накладываться более жесткие сроки сдачи, сам ньюсрум начнет работать раньше, основной поток публикаций, которые сейчас сдаются по-бумажному, ближе к вечеру, будет более ровно перераспределен по суткам.
Nieman Lab опубликовал список из 50 правил, которые следует учитывать при разработке новостных продуктов в области взаимодействия с пользователем. Автор колонки — Либби Бокомб (Libby Bawcombe), старшая визуальный дизайнер продуктов в NPR.
Тезисно (не все тезисы принадлежат автору, некоторые она цитирует):
Вы не можете предсказать, кто использует ваши продукты или в каком эмоциональном состоянии они находятся, когда заходят на ваш сайт. Определив возможные стрессовые случаи вы сможете создать продукт с лучшим пользовательским опытом;
Характерный пример: Facebook может показать обрамленные воздушными шариками и конфетти фотографии из прошлого года, хотя и не знает, что изображенная на фотографии дочь пользователя скончалась;
Команды, разрабатывая продукты, обязаны учитывать вероятные личные обстоятельства пользователя, даже если у них нет достаточной информации. Определить, что может пойти не так. Ценить время пользователя. Запрашивать только необходимую информацию. Дать понять, что требуется продукту и запрашивать/выдавать информацию, используя верный тон.
Кроме определения основных сценариев поведения следует искать пограничные сценарии (необычные или нестандартные способы использования продукта). Вместо слов «пограничный сценарий» (edge case) исследователи предлагают использовать термин «стрессовый сценарий» (stress case) и поверять с их помощью стандартное путешествие пользователя.
В NPR эти принципы положены в основу редизайна самых разных продуктов — от новостных приложений до аудиоплеера. Ранние прототипы проверяют на реальных людях, побуждая их рассказать больше о своих впечатлениях. Вот некоторые из стрессовых сценариев, обнаруженных при исследовании реакций на срочные новости (breaking news):
Человек может быть встревожен, если: в основном интересуется последними обновлениями срочных событий; события касаются его или его знакомых; беспокоится о непосредственной безопасности; хочет помочь; ждет загрузки новостей, если все одновременно пытаются загрузить один и тот же материал; переходит от одного источника к другому; плохо знает английский язык и нуждается в более простом изложении.
Человек может, изучая новости по нескольким источникам, ощущать себя: разочарованным в издании, недостаточно освещающим событий; разочарованным специальным нагнетанием шумихи вокруг события; расстроенным тем, что не может везде найти ту же информацию; встревоженным, так как информации мало или она не подтверждена; обеспокоенным тем, что неточная информация может подвергнуть его опасности; злиться на дезинформацию и ошибки; чувствовать отвращение к одностороннему освещению; расстраиваться из-за того, что тон заголовка не совпадает с его эмоциями по тому же поводу.
Человек может быть ограничен технологически, если: находится в библиотеке, использует учебный планшет, слушает обрывки новостей по телевизору в комнате ожидания или аэропорту, имеет ограниченный доступ в Сеть с рабочего места, находится в месте с очень ярким светом, затрудняющим видимость на экране устройства или в очень шумном месте, где невозможно расслышать сообщение.
Человек может иметь ограничение по времени: лишь несколько минут на краткую проверку новостей, быть прерванным в середине сеанса потребления, знать, что свободное время в любой момент закончится (например, проснется ребенок) и т.п.
Человек может необычным образом реагировать: услышать эмоциональную историю, которая заденет личный опыт; хотеть отыскать историю, которую они слышали, но не могли вспомнить; знать информацию, о которой следует сообщить или которую следует исправить в сообщении, и знать, куда сообщить; переехать в новый город и попытаться погрузиться в новую повестку; узнать, что правило или закон, касающийся лично его, изменился; встретить контент, не предназначающийся для его возраста или изображение/видео с излишне натуралистичными подробностями.
