Рубрики
2007 2017 2018 2019 2020 Must Reads Аналитика Весь мир Мобильные продукты Россия США Тренды

Почему мобильное будущее не такое светлое, каким кажется

Рынок смартфонов начинает стагнировать. В феврале Apple сообщила о рекордных продажах в первом квартале 2018 финансового года. Но число проданных устройств впервые сократилось. Флагман тоже продавался не так хорошо, как ожидала корпорация.

Продажи Apple iPhone в миллионах штук c 3 квартала 2007 по 1 квартал 2018 финансового года. Данные Statista
Продажи Apple iPhone в миллионах штук c 3 квартала 2007 по 1 квартал 2018 финансового года. Данные Statista

В декабре 2017 года, например доля заказов iPhone X на ключевом для корпорации американском рынке составила 20,1%. На «неудачные» же iPhone 8 и iPhone 8 Plus пришелся 41% продаж.

Всемирный рынок приложений

Сами по себе мобильные телефоны не так важны. Главное, что покупатель смартфона становится потребителем интернет-рекламы, нативной рекламы в медиа, платных сервисов в приложениях. Если он купил премиальный смартфон, то вероятность использования премиальных сервисов возрастает.

Очень кстати поэтому пришелся доклад App Annie о мировом и российском рынке мобильных приложений. Цифры, которые в нем приводятся, диалектичны. Они прогнозируют как великолепное будущее, так и (между строк) застой.

Например, согласно докладу, в месяц мы регулярно используем 30-39 приложений. Проводим там три часа в день. Но установлено на наших устройствах 80 приложений. Это значит, что у всё большего числа разработчиков будет болеть голова об удержании пользователя. Отдельные отрасли, такие как медиа, уже постепенно разочаровываются в приложениях, так как неспособны конкурировать за внимание пользователя.

Приводятся и интересные цифры роста рынка. Например, в 2016 году монетизация магазинов приложений составила 62 миллиарда долларов, в 2017 году 86, а в 2021 году достигнет 139. То есть в среднем расти с 2018 года будет расти на 13 миллиардов, а не на 24, как в период 2016-2018. Похожие цифры везде, кроме мобильной коммерции, оборот которой вырастет до 6 триллионов долларов к 2021.

Миллиарды мобильных пользователей в 2021 году носятся по магазинам, задействуют крупные сервисы, привыкли к большим объемам рекламы на маленьком экране. Нет ощущения, что они сообща читают новости в приложениях любимых изданий. Хотя, конечно, могут потреблять их в рамках пользовательского опыта из приложений любимых платформ.

Условный Юрий Дудь вряд ли выпустит своё приложение для просмотра интервью. Скорее он появится на всех платформах, с которыми готов интегрироваться — YouTube, Альфа-банк и так далее.

Российский рынок приложений

Наша страна занимает пятую строчку по объемам загрузок приложений. По этому параметру мы в 2017 году выросли на 14%, хотя нам далеко до невероятного роста Китая (+57%) и Индии (85%), так называемых стран второго миллиарда.

Интересное наблюдение — развитые рынки, напротив, сокращают число скачиваний. Это происходит в Японии (-3%), в Штатах (-4%). Когда-то по мере насыщения рынка это ждёт и нас.

Россиянин с телефоном на Android в 2017 году тратил на приложения 2 часа 19 минут в день. Это вдвое меньше телевизора, но все равно огромное доля времени жизни. В год этот показатель растет на 10-12 процентов.

Свыше половины этого времени приходится на социальные сети, коммуникации, фото и видео, а также игры. Книги, покупки и производительность труда плохо различимы в общем пироге.

Если сравнивать со Штатами, то видов деятельности должно стать больше, существенно вырастет время, уделяемое играм.

Под конец — то, что вы подозревали. Telegram становится всё более русским мессенджером. В 2017 году каждый пятый его пользователь был из России, тогда как в 2015 — лишь каждый десятый.

Месячная аудитория Telegram, данные App Annie
Месячная аудитория Telegram, данные App Annie
Рубрики
2017 2019 2020 Аналитика Аудитория Большие данные Виртуальная реальность Дополненная реальность Маркетинговые инструменты Маркетинговые метрики Медиатрансформация Мобильные продукты Монетизация мобильных продуктов Нативная реклама Прогнозы США Традиционные и цифровые медиа Тренды Цифровая реклама

AT&T: пять ключевых медиатрендов

AT&T опубликовала в отраслевом издании AdAge спонсорскую колонку, подписанную именем Рика Уэлдэя (Rick Welday), президента AT&T AdWorks. В колонке описываются пять ключевых трендов, касающихся цифровой рекламы и медиа.

«Мы и Жо» приводит тезисы статьи, отталкивающейся от того факта, что в 2017 году расходы на цифровую рекламу впервые превысили телевизионные (цифры по рынку США).

Тренд 1. Сдвиг от одного экрана (телевизор) к по-настоящему мультиэкранным развлечениям

Потребление контента чрезвычайно отличается от традиционного представления об одном телевизоре в гостиной. В американских домохозяйствах, подключенных к широкополосному интернету, сейчас в среднем 8 устройств воспроизведения видео. К 2020 году 83 процента населения страны будет потреблять цифровое видео.

Рекламе приходится следовать за аудиторией и адаптироваться к устройствам, на которых потребляется контент.

Тренд 2. Сдвиг от контекстуального таргетинга к аудиторному

Растет объем адресной телевизионной рекламы, к 2021 году телевизионные рекламодатели смогут охватить такой рекламой свыше 74 миллионов домохозяйств.

Кроме того, адресная телереклама сможет переходить с экрана на экран, связывая телевизор, цифровое видео и мобильные устройства. Это дает телевизионным рекламным продуктам возможность масштабироваться и доставлять интегрированные рекламные кампании одной и той же целевой аудитории как домой, так и в мобильник.

Тренд 3. Расцвет программатика

Затраты на цифровую дисплейную рекламу, размещаемую на автоматической основе, в 2011 году составляли лишь 1,1 миллиарда долларов. В 2019 году совокупный бюджет составит 45,9 миллиарда, что составляет 84 процента всего объема цифровой дисплейной рекламы.

Тренд 4. Интеграция брендов в контент

Рост потребления контента — положительная новость для рекламодателей, тем более что потребители требуют снизить рекламную нагрузку.

У рекламщиков на это два ответа: во-первых, сделать рекламу более релевантной; во-вторых, вложиться в нативную рекламу, внедряющую бренды напрямую в контент.

Тренд 5. Развитие пользовательского опыта в виртуальной и дополненной реальности

Впервые в истории технологии VR и AR становятся реальностью не только для потребителей, но и для рекламодателей. Исследователи в 2017 году обнаружили, что такие среды обеспечивают на 27% большее эмоциональное вовлечение пользователя, чем традиционные двухмерные.

К 2021 году AR станет основной движущей силой рынка VR/AR объемом 108 миллиардов долларов. На дополненную рекламу придется 83 миллиарда долларов из этих 108.

Рубрики
2017 2020 2022 Аналитика Аудитория Видеопроизводство США Тренды Цифровая реклама

К 2019 году рекламодатели потратят на цифровую рекламу для детей 1,2 миллиарда долларов

К 2019 году объем цифровой рекламы, направленной на детей, вырастет до 1,2 миллиарда долларов. Это 28% всех средств, которые рекламодатели потратят на детей, пишет The Drum, ссылаясь на отчет PwC 2017 Kids’ Digital Advertising Report.

Исторически на рынке детской рекламы доминировало телевидение. Сейчас дети проводят время в приложениях и онлайновом видео. Разработчики бесплатных мобильных игр в основном выживают за счет рекламы. Рынок цифровой рекламы для детей растет больше чем на 25% в год.

В целом, как пишет Business Insider Intelligence, в 2021 году объем цифровой видеорекламы вырастет до 23,1 миллиарда долларов (ежегодно он будет расти на 2,5-3 миллиарда долларов в год). Этот сегмент, привлекательный для молодых пользователей, остается самым быстрорастущим для рынка американской цифровой рекламы, который вырастет к 2022 году до 99,7 миллиарда долларов.

Рубрики
2017 2020 Аналитика Аудиопроизводство и подкасты Аудитория Весь мир Дизайн и интерфейсы Медиастратегии Медиатрансформация Мобильные продукты Монетизация мобильных продуктов Нативная реклама Персонализация Прогнозы Тренды Цифровая реклама

Как голосовой поиск меняет издателей и рекламу

Реклама делится на два типа — прерывающая пользовательский опыт (телереклама при просмотре фильма) и внедренная в контент (баннеры на сайте). Голосовой поиск, как пишет AdvertisingAge, может привести к тому, что цифровая рекламная парадигма сдвинется в сторону прерывающих пользователя объявлений.

Издатели

Для издателей голосовой поиск представляет новый вид производства. Сначала роботы смогут читать контент, затем издатели начнут производить контент, задействующий новую привычку пользователя (голосовой поиск, общение с виртуальным помощником и т.п.).

К 2020 году, по прогнозу comScore, 50% поисковых запросов станут голосовыми. Издателям придется переработать свои стратегии монетизации, в том числе подготовить новые рекламные модели.

Медиабаеры

Для рекламщиков сдвиг парадигмы будет еще серьезнее. Во-первых, в аудиоответе на поисковый голосовой запрос помещается только одно рекламное место. При этом отследить, как человек собирается действовать, услышав рекламу, гораздо сложнее, чем в CPC-модели.

Пользователей ждет автоматическая режиссура голосовых ответов с результатом, похожим на мини-подкасты. Звуковое восприятие рекламы выйдет на первое место.

(прим. ред. — автор об этом не пишет, но кажется логичным предсказать появление спонсируемых ответов на определенный класс запросов)

Голосовая гонка

Отдельное внимание стоит уделить конкуренции между Apple, Amazon, Microsoft и Google на этом рынке.

Ожидается, что в 2020 году голосовым управлением оснастят 7 с лишним миллиардов устройств (сейчас их всего 4 миллиарда). В апреле 2017 года их использовали в основном для контроля освещения, включения музыки, управления умным домом и установки будильника.

Amazon начинает распространять помощницу Alexa в большее число устройств — в октябре она впервые появится в носимом гаджете, беспроводных наушниках Dash компании Bragi.

Microsoft развивает Cortana через сеть партнерств. В частности, скоро появятся устройства, где будут жить одновременно и помощник от Amazon и ассистент Microsoft.

Google пытается продвигать свой Google Assistant на рынке электронной коммерции, заключив договор с Walmart о заказах через сервис Google Express.

Apple делает ставку на глубокую интеграцию Siri в свою экосистему и тем самым пытается контролировать и расширять собственную долю рынка. Сейчас Siri ежемесячно работает на 375 миллионах устройств в 36 странах.

Рубрики
2016 2017 2018 2019 2020 Бренд Данные США Тренды Цифровая реклама

Контрафактный инвентарь обойдется рекламодателям в 16,4 миллиарда долларов

В 2017 году американские бренды потеряют 16,4 миллиарда долларов из-за размещения программатик-объявлений на контрафактном инвентаре. Об этом пишет Business Insider.

Механика под названием «спуфинг» позволяет продавать якобы премиальные места на тысячах маленьких сайтов с небольшим трафиком. Таким инвентарем приторговывают рекламные биржи, которые формально даже не имеют отношения к площадкам.

Предполагается, что разработанное IAB решение Ads.txt позволит по аналогии с robots.txt для поисковых роботов определять биржи, с которыми хочет иметь дело издатель.

В целом ожидается, что в 2020 году темпы роста программатика снизятся в 2,5 раза по сравнению с 2017 годом.

Рубрики
2017 2018 2019 2020 2022 2025 2030 2035 Автоматизация Аналитика Большие данные Медиаменеджмент Медиастратегии Медиатрансформация Персонализация Прогнозы Россия Традиционные и цифровые медиа Тренды Фактчекинг

Как будут развиваться медиа в России вплоть до 2035 года?

Дмитрий Федечкин

Автор представленного ниже анализа — Дмитрий Федечкин, в настоящее время — начальник управления пресс-службы и информации в аппарате губернатора Челябинской области. Ранее — директор департамента печати и массовых коммуникаций Свердловской области. Дмитрий проработал в региональных медиа свыше 20 лет, поэтому его наблюдения и прогнозы особенно ценны. Текст был незначительно отредактирован и отформатирован для удобства чтения. Стилистика автора полностью сохранена.

Сейчас многие регионы заморочены поиском своего «я» в среднесрочной перспективе, Челябинская область не является исключением. Мы формируем региональную Стратегию-2035, и этот посыл по умолчанию вызывает кривые ухмылки ласкового фейсбучного сообщества. Тем не менее, когда губернатор Борис Дубровский предложил мне сформировать стратегию развития медиаблока в период до 2035 года, я не только офонарел, но и с радостью вызов принял. А что это еще, если не вызов?

После двух месяцев работы с ментальными картами и перетаскиванием стикеров на рабочем (не компьютерном!) столе туда-сюда, родилось некоторое видение, за открытую публикацию которого немного стыдно, потому что все прогнозы существуют для того, чтобы вопиюще не сбываться. Но раз размещенный в соцсетях спойлер вызвал некий ажиотаж в обсуждении, попробую раскрыть некоторые свои мысли и заблуждения, а также мотивировать выводы, к которым пришел. Безусловно, многие коллеги указали мне на то, что выводы слишком поверхностные и поспешные. Но я уверен, что время продолжит сжиматься, алгоритмы – асинхронно меняться, а ритм медиа-инноваций — ускоряться, при этом некоторые изменения будут носить необратимый характер. Мне хочется так думать. Хотя я тоже, как и вы — из России.

Прогноз

2017-2020 годы

  • Дальнейший кризис дистрибуции принт-медиа на фоне роста затрат;
  • Переход на бесплатные формы распространения принт-медиа как условие выживания;
  • Смерть аналогового вещания. Смерть местных теле-радиоцентров;
  • Mobile First вместо Digital First;
  • Расцвет «больших данных».

2021-2024 годы

  • Кризис типографских технологий;
  • Смерть классических газет, формирование предпосылок миграции в элитарность;
  • Торжество потокового вещания;
  • Смерть интернет-СМИ под натиском развития технологий и каналов коммуникации;
  • Смерть социальных сетей;
  • Миграция «больших данных» в механизмы принятия решения;
  • Развитие персональных медиа;
  • Развитие технологий отключения от медиа и борьбы с этими технологиями;
  • Ренессанс социально-значимого контента.

2025-2028 годы

  • Элитарный ренессанс газет;
  • Электронные переносимые чернила – последний оплот тактильности над смыслами;
  • Тождество дополненной и виртуальной реальности;
  • Смерть звука без видео (раньше смерти букв);
  • Смерть мессенджеров и пост-интернета;
  • Торжество инструментов информационного управления прошлым.

2029-2035 годы

  • Смерть букв;
  • Окончательная смерть газет из-за нехватки сырья;
  • Торжество технологий медиа-адвокатуры и борьбы с коммуникационным терроризмом;
  • Судороги интернета;
  • Успешные точечные эксперименты доставки контента прямо в мозг.

Мотивировочная часть

Начну с любимого сектора — с принта. Неоднократно подчеркивал, что губительной для печатных медиа является вовсе не смена формата медиапотребления, а банальная невозможность что-либо существенное противопоставить неуклонно растущим затратам — на фоне снижения рекламных доходов. По крайней мере, по моей оценке, тренд разрушения экономической модели газетного бизнеса, этих «ножниц» доходов и расходов, более крут, чем смена потребительских предпочтений.

Не буду отказываться от своего прежнего прогноза, данного пять лет назад, что 2018 год станет определяющим в судьбе многих печатных медиа в России. Покрывать растущий дефицит за государственный счет уже практически нет никакой возможности, а после ключевой избирательной кампании 2018 года, вполне может оказаться, что нет никакого смысла. При любом раскладе сектор ждет объективное дальнейшее снижение тиражей, а, значит, рост себестоимости типографских услуг. К 2021 году кризис типографских услуг может достигнуть пика. Его также ждут два предсказуемых процесса: переориентация (диверсификация) и оптимизация.

Миграция газетного бизнеса в новых реалиях возможна и фактически уже происходит. На фоне мощнейшего кризиса дистрибуции — в бесплатность, что таит в себе тоже очевидные минусы, сопровождаемые статусом бумажного спама. Наиболее вероятным сценарием является взаимное поглощение газет и журналов, что выльется в выпуск очень качественных (отнюдь не обязательно глянцевых!) продуктов как по исполнению, так и содержанию.

Аналитика, рафинированная дробная публицистика, интервью, длинные цепляющие тексты, подробные и яркие ответы на вопрос «что это было?» и сжатая до космонавтских тюбиков концентрация смыслов.  Выжатые, как вода из сухого полотенца, плюсы глубокого чтения как альтернатива непрерывным переходам куда-то еще ради этих самых непрерывных переходов. Тем не менее, и эта бизнес-модель конечна.

Залогом успеха принта или пост-принта может и должен служить сохраняющийся запрос на тактильность, который будет сопровождаться кризисом сырьевой базы. Дерево дорого сейчас и будет становиться еще дороже в будущем. В секторе должны придумать, как производить бумагу не на древесной основе или перейти на новый технологический виток спирали. Это может быть что-то наподобие электронных чернил на некоторой возобновляемой основе, почему бы и нет?

Тем не менее, эволюция тактильности и синхронизируемая с ней эволюция принта конечны. После отказа от посредников в лице медиа на маршруте «информация – мозг» произойдет естественная смерть букв. Грустно, но затраты на поддержание нашей любимой, но в масштабах 2035 года морально устаревшей технологии будут неразумно высоки.

2018 год после проведения ключевой избирательной кампании обозначен как год отказа от федерального субсидирования аналогового вещания. По скромным оценкам, дистрибуция теле-радиоконтента одномоментно может возрасти в 3-3,5 раза. Локальные теле- и радиокомпании окажутся перед непростым выбором.

Спутник? Региональные игроки уже в большинстве случаев там (в роли одного из ста пятидесяти каналов, что тоже не есть sehr gut), малым муниципалитетам объективно такой выбор не потянуть финансово. Обязательное цифровое вещание? Один миллиард рублей с региона в год ради третьего мультиплекса — превосходный барьер для подобных задумок. Интернет? Другой формат потребления, с которым традиционное ТВ очень проблематично поженить. Кабельное вещание? Куда могло, оно уже проникло. Да, после отключения аналога несущественно подрастет абонентская база. Однако перспективы вхождения в новостройки уже в двадцатые годы текущего столетия выглядит туманными. Зачем мне лишний провод в квартире, когда основные интернет-сервисы, специализирующиеся на кинопрокате, уже сейчас предоставляют обязательную двадцатку телеканалов бесплатно и в приемлемом качестве?

Самая высокая угроза – у городских и районных телекомпаний. У них по большому счету остается два пути, и оба не назвать радостными: смена носителя или интеграция с областными телеканалами.

Традиционное телевидение рассыпается на осколки. Фоновое телесмотрение (телевизор в роли радио), второй экран (обсуждаем футбол дольше по времени, чем его физически смотрим), смена парадигмы потребления видеоконтента (YouTube сотоварищи — вместо утомительного ожидания выпуска новостей или любимой программы). Хуже всего обстоят дела у радио. Личные автомобили отмирают и отомрут, а вместе с ними линяет, сверкая пятками, аудитория. Зачем ей вообще — звук без картинки? К чему этот ветхозаветный формат? Любой медианоситель, лишенный тактильности или инноваций — первый на выход, к задворкам истории. А какая у традиционного радио инновационность? Отсюда и печальный вывод: звук без видео или иных инновационных прибамбасов обречен на раннюю кончину. Даже более раннюю, чем постоянно хоронимые печатные носители.

Что точно могут застолбить за собой и телевидение, и радио, и обязательно сделают это, но с разной степенью успешности, так это прямые трансляции. Потоковое вещание, стримы, другие смежные технологии выйдут на свой абсолютный пик через 3-5 лет – и станут основой телесмотрения и, отчасти возможно, аудиопотребления.  Дополненная и виртуальная реальность дает обоим секторам новый кислород, и те, кто массово и масштабно оседлают эти упрямые перспективы в пользу медиа, будут иметь несомненное преимущество в будущем. Однако, не могу не отметить, эти направления практически никак не привязаны к типу носителя. По крайней мере, тем же интернет-проектам никто не помешает конкурировать в вопросах виртуальности и дополненной реальности, на равных. При любом раскладе, все это четко укладывается в растущий тренд миграции от тактильности в неосязаемость. А это – обязательный промежуточный этап перед тем, как в последовательном процессе «информация – мозг» не потребуются посредники в виде медиа или иных способов, видов и методов коммуникации.

Еще стремительней будут изменения в секторе интернет-СМИ. Мобильное потребление безапелляционно потеснит десктоп, но в этом и кроется основная загвоздка. Уже сейчас наблюдается оформленная тенденция «интернет в интернете» (я называю это для личного удобства пост-интернетом, заранее прошу прощения у тех, кто вкладывает в этот термин нечто иное): люди «заперты» в социальных сетях и мессенджерах,  все реже и реже выходят «наружу». Доли прямых заходов на сайты СМИ болтаются на уровне 20% и не растут, а, значит, не растет лояльность аудитории. Подрастает и набирает вес поколение, которое родилось в социальных сетях и не понимает различий между СМИ и «забором в интернете».  Именно в переселении в нишу интернет-СМИ будут видеть выход вымирающие медиа-сегменты, а это значит, что конкуренция очень серьезно возрастет — до толкания локтями. При этом пришествие в этот сегмент новых-старых игроков будет иметь  выжигающий эффект: демпинг и безысходность. Новые каналы коммуникации сперва высосут душу из интернет-СМИ в сегодняшнем их понимании (формально это уже произошло), но и их самих ждет та же участь – правда, в других временных рамках. Сперва – соцсети, затем – мессенджеры, потом – то, что им придет на смену. Все обречены. Пост-интернет конечен, он подвержен той же самой угрозе, что и все другие медианосители – успешным экспериментам по доставке контента в головной мозг, минуя посредников в лице СМИ и предлагаемых каналов коммуникации. Пост-интернет будет складирован на балконе.

В двадцатые годы может четко обозначиться анти-тренд: вместо выставления себя напоказ и своего эго-центристского «я» наружу, начнут набирать обороты, станут модными: детокс, анонимность и закрытость. Это может привести к развитию технологий персональных медиа, аудитория которых принципиально не будет регистрироваться в социальных сетях и выполнять те или иные поисковые запросы в сети (по крайней мере, в его «светлой» части). По своей сути, это может быть некий аналог RSS-агрегатора принципиально иного интеллектуального уровня и технологического исполнения, работающий с устройствами, гарантирующими полное сохранение любых персональных данных: охраняемых законом и не охраняемых. Но технологии отключения от медиа, безусловно, встретят не только одобрение, но и непонимание с противодействием. На фоне перехода на государственные услуги в электронном виде (вероятнее всего, к двадцатым годам – только в электронном и ни в каком другом виде), регистрация в сети может стать обязательным атрибутом, сетевым паспортом. При этом государство, априори заинтересованное в повышении управляемости и регулировании сферы, может теоретически выступить катализатором этого процесса, а поводом-предлогом – распространение кибер- и коммуникационного терроризма: как сетевого, так и физического. Если рассуждать совсем уж заносчиво, с примесью фантасмагории, не исключено, что при размещении публикаций или комментариев в сети, в том месте, где сейчас никнейм, будет содержаться фамилия и имя, возраст, информация об образовании и уровень IQ, социальный статус, артериальное давление в момент написания и, чем черт не шутит, число промилле в крови. А что, уровень сетевой дискуссии сразу резко возрастет. Смайл.

Две очень сложных для объяснения темы в части контента – это ренессанс социально-значимых тем и инструменты информационного управления прошлым. Обе темы – искусственно насаждаемые. И если первая будет сродни образовательному процессу, то вторая – скорее всего, манипулятивными попытками немного скорректировать то, на свершение чего повлиять уже невозможно – факта. А вот на оценку, заменяющую-подменяющую факт – пожалуйста. В принципе, ничего нового, все это в том или ином виде происходит повсеместно и сейчас, но на новой ступени эволюционного медиаразвития осуществляться такие вещи будут более технологично.

Другая тенденция – это развитие институтов медиа-адвокатуры. На текущий момент интернет превратился в идеальный инструмент для фейков, вбросов и сливов. Развитие коммерческих, а в более отдаленной перспективе общественных институтов информационной адвокатуры может привести к автоматизации борьбы с этим явлением, в том числе и на основе саморегуляции. Не прошедшая обязательный факт-чекинг информация или тормозится премодерацией, или моментально удаляется по обращению субъекта (привлечение к административной ответственности тоже может происходить в автоматическом режиме), или корректируется с учетом позиции субъекта (некий аналог существующего в современном российском законодательстве права на ответ). Ложь больше не сможет обойти полпланеты, пока правда шнурует ботинки.

Большие данные. За долгими и пространными разговорами должно последовать или что-то существенное, или пшик. Поскольку мой настрой на big data – скорее положительный (на специализированных конференциях айтишники бьются над решением вопросов, на которые есть ответы у медийщиков; и наоборот), то в моем понимании выводы, полученные с помощью анализа «больших данных» должны мигрировать в механизмы принятия решения. Некоторые мои коллеги после публикации спойлера совершенно аргументированно возразили: дескать, это происходит уже сейчас. Да, происходит. В коммерческих, но не в государственных целях. Скажу более. Допускаю мысль, что будут действовать некоторые ограничения. Например, выводы, сделанные с использованием механизмов и технологий «больших данных» в области государственного управления, или станут обязательными к исполнению (реализации), или автоматически будут накладывать мораторий на принятие альтернативных решений. Да, демократия в части определения как «мнение толпы» будет ограничена, зато общество будет понимать последствия решений и разделять за них ответственность, а не настойчиво объяснять спустя какое-то время, что оно, оказывается, было «против», хотя на самом деле – «за».

Как вам такой поворот?

 

Рубрики
2017 2018 2019 2020 CMS Must Reads Автоматизация Аналитика Аудитория Большие данные Бренд Документы Журналистика данных Журналистская этика Журналистские навыки Инфографика Кейсы Медиастратегии Медиатрансформация Мобильные продукты Организация ньюсрума Отработка срочных новостей Платный контент Повестка Посещаемость и KPI Редакционная политика Редакционные метрики Редакционные процессы Сбор новостей Социальные медиа США Традиционные и цифровые медиа Тренды Цифровая реклама

Выдающаяся журналистика. Доклад «Группы 2020» — The New York Times

The New York Times, 2020 Group

Выдающаяся журналистика (Journalism That Stands Apart)

Доклад «Группы 2020». Январь 2017

В этом докладе, подготовленном семью журналистами The New York Times, описывается стратегия и устремления ньюсрума. Подробности в письме Дина Баке, исполнительного редактора газеты, и Джо Кана, управляющего редактора. Редакция «Мы и Жо» благодарит за блестящий перевод Ольгу Добровидову.

 

В жизни New York Times наступил ключевой момент. Журналисты во всей организации хотят перемен, и у нас есть новые лидеры, готовые двигаться вперёд. Важнее всего, что у Times есть уникальные возможности воспользоваться меняющимся медийным пейзажем в своих интересах — но в то же время мы рискуем потерять позиции, если не будем меняться быстро.

Хотя последние два года были временем существенных инноваций, мы должны ускорить темп. Слишком часто прогресс в развитии цифрового направления достигался в обход проблем — теперь мы должны устранять барьеры на нашем пути. Мы должны видеть разницу между миссией и традициями: тем, что мы делаем, потому что это соответствует нашим ценностям, и тем, что мы делаем, потому что делали так всегда.

New York Times сделала ставку на то, чтобы стать «конечным пунктом» для своих читателей в их поиске информации — авторитетным, объясняющим и необходимым. Эти качества давно побуждают людей подписываться на нашу тщательно выверенную печатную версию. Сегодня благодаря им люди отводят ценное место на экране смартфона для нашего приложения, ищут наши материалы в какофонии социальных сетей и подписываются на наши рассылки и брифинги.

Говоря самым простым языком, мы — бизнес, основанный на подписке. Наше внимание к подписчикам отличает нас от многих других медийных организаций. Мы не пытаемся максимизировать клики и таким образом продавать низкомаржинальную рекламу. Мы не пытаемся выиграть гонку за просмотры страниц. Мы верим, что более надежная бизнес-стратегия для газеты — в том, чтобы делать журналистский продукт, который будет настолько сильным, что несколько миллионов людей во всём мире будут готовы за него платить. Конечно, эта стратегия глубоко гармонирует с нашими давними ценностями. Наши стимулы толкают нас к журналистскому мастерству.

И наша стратегия работает: у Times нет конкурентов в плане инвестиций в оригинальную и качественную журналистику. В 2016 году наши журналисты работали более чем в 150 странах — почти 80% всех стран на Земле. В мире нет ньюсрума, где было бы больше журналистов, которые умеют программировать. Мы остаёмся привлекательным работодателем для лучших журналистов, еженедельно получая запросы от коллег из других ведущих изданий и нанимая самых творческих и выдающихся журналистов в профессии.

Важнее всего, что самые главные комплименты нам делают наши читатели: они готовы давать нам своё время и деньги. На сегодняшний день The New York Times — самое цитируемое новостное издание, самое обсуждаемое в Twitter и лидер по поисковым запросам в Google. Благодаря нашим журналистам наши «цифровые» доходы намного превышают доходы конкурентов. Недавняя отчетность компаний наглядно показала этот разрыв: в прошлом году Times получила почти 500 миллионов долларов «цифровой» выручки, что гораздо больше, чем у других ведущих изданий (в том числе BuzzFeed, The Guardian и The Washington Post) вместе взятых.

Наша выручка от цифровой подписки продолжает расти хорошими темпами, а доходы от цифровой рекламы растут, несмотря на долгосрочный тренд перетока денег на площадки вроде Google и Facebook. В третьем квартале 2016 года наши подписки росли самыми высокими темпами с момента запуска платной модели в 2011 году — а в четвёртом квартале, после выборов президента США, прирост был ещё больше. Теперь у нас более полутора миллионов цифровых подписчиков — против миллиона год назад и нуля всего шесть лет назад. У нас также остаётся более миллиона печатных подписчиков, которые получают продукт в лучшем, чем когда-либо, виде с новыми интересными разделами.

Тем не менее, чтобы оставаться успешными — продолжать заниматься выдающейся журналистикой и делать всё более привлекательный продукт — нам нужно меняться. Причём меняться нужно ещё быстрее, чем мы это уже делаем.

Почему нам нужно меняться? Потому что у нас большие амбиции: доказать, что для оригинальной, требующей времени экспертной журналистики «на местах», которая нужна миру, существует цифровая бизнес-модель. Несмотря на весь наш прогресс, мы пока не построили цифровой бизнес, достаточно большой для того, чтобы самостоятельно обеспечивать работу того ньюсрума, который нужен нам для наших целей.  Чтобы обеспечить своё будущее, нам нужно существенно увеличить количество подписчиков к 2020 году.

Обращаясь к редакции, Дин написал о «проекте 2020» так: «Будьте уверены, это единственный способ защитить наши журналистские амбиции: не делать ничего или неуверенно представлять себе будущее — значит отстать». Множество когда-то очень сильных компаний, считавших, что их истории успеха неизбежно защитят их от технологических перемен, поплатились за свою беспечность.

Наше внимание к подписчикам вытекает из проблемы, стоящей перед всеми нами — слабости рынка печатной рекламы и традиционных форматов дисплейной рекламы. Но, сосредоточившись на подписчиках, газета обеспечит себе и более сильные рекламные позиции, чем у многих других изданий. Рекламодатели ищут вовлечения — читателей, которые задерживаются на вашем контенте и неоднократно возвращаются к нему. Благодаря силе и инновационности нашей журналистской работы — не только расследовательской журналистике и сообщениям со всего мира, но и интерактивной графике, виртуальной реальности и переопределяющим понятие «сторителлинг» видео уровня премии «Эмми» — Times привлекает аудиторию, интересную рекламодателям.

Год назад в «Нашем пути вперёд» компания объявила о своём намерении удвоить цифровую выручку к 2020 году, доведя её до 800 миллионов долларов.  В центре этой стратегии — увеличение количества цифровых подписчиков. Для этого нашим журналистам и ньюсруму нужно отказаться от многих привычек, которые нас сдерживают.

Эти реалии привели к созданию «Группы 2020». Последний год семь её участников работали с лидерами ньюсрума, провели сотни интервью с журналистами газеты и сторонними экспертами, изучали поведение читателей и материалы фокус-групп, а также провели письменный опрос в ньюсруме (в приложении приведены выдержки из ответов на этот опрос).

Наша группа продолжает работу Инновационного комитета, чей доклад 2014 года и другая работа изменили культуру нашего ньюсрума. Но «Группа 2020» отличается от комитета в двух важных аспектах.

Во-первых, в последний год мы имели возможность тесно работать с руководством газеты, чтобы начать реализовывать необходимые перемены. Поэтому этот доклад не задумывался как детальная инструкция для изменений, как доклад Инновационного комитета. Многие изменения, о необходимости которых мы здесь говорим, уже активно происходят. Дин, Джо и другие руководители газеты продолжат рассказывать вам о них. Этот доклад — скорее, изложение принципов, приоритетов и целей, которое поможет сотрудникам ньюсрума лучше понять направление, в котором движется газета, и сыграть ещё большую роль в этих переменах.

Во-вторых, перед «Группой 2020» поставили задачу внимательно присмотреться к самому первому предложению Доклада об инновациях: «The New York Times лидирует в журналистике». Мы действительно лидируем, но этого недостаточно для того, чтобы добиться целей компании и обеспечить работу нашей прекрасной редакции.

Мы пока ещё не создали новостной продукт, который в полной мере использовал бы все инструменты сторителлинга, имеющиеся в нашем распоряжении, и в процессе этого наилучшим образом обращался бы к нашей потенциальной аудитории. Наша работа должна лучше соответствовать ожиданиям большого и только растущего круга любопытных и требовательных читателей, которые более всего ценят качественную журналистику в удобной форме, помогающую им понимать окружающий мир и ориентироваться в нём. Вместо этого мы слишком часто следуем традициям, устоявшимся за много десятилетий, когда мы обращались к читателям раз в день, создавали ауру отстранённости от них, и когда нашим самым мощным инструментом было печатное слово. Чтобы удержать нынешних читателей и привлечь новых, нам нужно чаще сочетать ценности газеты с новыми формами журналистики, которые теперь нам доступны.

Чтобы Times стала ещё более привлекательной для читателей и чтобы она смогла удержать и укрепить свои позиции в будущем, нам нужны три широких направления перемен. Измениться должны наш продукт, наши сотрудники и то, как мы работаем.

 

Наш продукт

New York Times публикует около 200 журналистских материалов в день. В их число обычно входят лучшие материалы, написанные где бы то ни было, но, помимо этого, слишком много историй не имеют достаточного влияния или аудитории — и не делают газету ценным продуктом.

Что это за материалы? Это мелкие новости, которые не сильно отличаются от того, что можно бесплатно найти у конкурентов. Фичеры и колонки небольшой актуальности. Тексты, написанные сложным специфическим языком, который не объясняет важных моментов и отталкивает более молодых читателей. Большое количество текста вместо фотографии, видео или диаграммы, которые передали бы ту же мысль более красноречиво.

Мы отводим большое количество ресурсов на материалы, которые читает относительно небольшое количество людей. Это мало чем обосновано, за исключением некоторых областей, где у нас есть определённая миссия, или где данные свидетельствуют о том, что такие материалы имеют для читателей непропорционально большую ценность. На это тратится время — журналистов, редакторов, фоторедакторов и других сотрудников, а общее впечатление от нашего продукта смазывается.

Хуже всего читают, как выясняются, материалы, написанные «из чувства долга» — мелкие проходные истории, часто с минимальным контекстом, без визуального компонента и по большей части ничем не отличающиеся от работы конкурентов.  Зачастую они не проходят в категорию журналистики, за которую стоит заплатить, потому что похожие версии в других местах доступны бесплатно.

Наша работа должна измениться так, чтобы учитывать и предвосхищать привычки, потребности и желания нынешних и будущих читателей. Нам нужен продукт, который ещё большее количество людей будут считать совершенно необходимым, стоящим их времени и денег за подписку — а именно:

1. Продукт должен стать более визуальным.

У The New York Times непревзойдённая репутация в визуальной журналистике. Мы задали стандарты мультимедийного сторителлинга в новостной отрасли и зарекомендовали себя как явного лидера. И всё же несмотря на наши успехи, недостаточное количество наших материалов используют инструменты цифрового сторителлинга, которые сделали бы наш продукт более разнообразным и привлекательным. Слишком большая часть нашего ежедневного «выхода» — это большие фрагменты текста.

Вот пример проблемы: когда мы в 2016 году опубликовали материал о бурных спорах вокруг маршрутов метро в Нью-Йорке, читатель в комментариях высмеял нас за то, что в истории не было простейшей карты линии метро, вокруг которой и шли споры. Точно так же когда мы пишем о танце или искусстве, наши журналисты и критики могут добавлять в материалы видео или фотографии, но только в ограниченном виде — у них нет навыков контекстуальной вставки визуальных материалов, а в нашей системе управления контентом, Scoop, эти материалы играют второстепенную роль. (Появление Oak, нашего нового инструмента создания историй в рамках Scoop, радует именно потому, что он создан для решения этих проблем). То же самое касается наших критиков в других сферах, спортивных журналистов, пишущих об интересных игровых моментах, и иностранных корреспондентов, которые хотят передать атмосферу места.

Журналисты, редакторы и критики очень хотят перемен к лучшему в этом вопросе, и нам нужно дать им необходимые знания и возможности. Один из журналистов сказал «группе 2020» следующее: «Знание, что твоя история была бы сильнее с графикой, но что тебе с этим, скорее всего, никто не поможет, как-то деморализует». Чтобы решить эту проблему, нам нужно больше экспертов по визуальным материалам, в том числе в руководящих ролях.

Нам также нужно, чтобы фотографы, видеографы и редакторы графики в освещении некоторых историй играли главную, а не второстепенную роль. Отличные материалы, которые уже делают эти дески в ньюсруме, могут служить образцами для такой работы.

С учётом нашего превосходства в этой области создание более визуального продукта — колоссальная возможность.

2. Наш текстовый продукт также должен использовать более привычное для цифровой журналистики сочетание форматов.

Мы должны активно использовать и развивать новые форматы, например, утренние и вечерние брифинги и брифинги в прямом эфире.

Ежедневные брифинги входят в число самых успешных продуктов, запущенных в последние годы. У них большая и лояльная аудитория как среди подписчиков газеты, так и среди других читателей. Они также во многом построены на инвестициях в журналистский продукт, которые газета уже сделала. Во многих отношениях брифинги — это цифровое воплощение ежедневной газеты: используя доступные технологии и нашу кураторскую экспертизу, они объясняют читателям мир в частом и предсказуемом ритме, соответствующем ритмам их жизни.

Нам нужно больше инновационных продуктов, подобных брифингам.

В печатной версии газеты много регулярных рубрик, но их недостаточно для построения цифровой экосистемы. Нам нужно больше форматов, которые сделают чтение New York Times привычкой, постоянно рассказывая читателям о важных историях — через электронные рассылки, уведомления, часто задаваемые вопросы, сводные информационные карточки (scoreboards), аудио, видео и пока ещё не изобретённые форматы.

Эти форматы не только отвечают привычкам наших читателей, но и естественным образом подталкивают журналистов к менее сухому и более разговорному стилю письма. Этот стиль наши журналисты свободно используют в соцсетях, на телевидении и радио, и он соответствует лингва франка интернета. Одно из его главных преимуществ в том, что он может передать уникальность работы газеты, подчеркнув, что наши опытные журналисты освещают истории «на месте событий». В собственном продукте, однако, мы пока ещё недостаточно часто используем этот более доступный стиль письма, а когда делаем это, то слишком часто отождествляем его с разговором от первого лица. Газета совершенно верно стала чаще использовать формат повествования от первого лица, но ясный и более разговорный стиль не зависит от такого формата.

Одна из важных проблем — узкие места, которые мешают нам запускать новые форматы, даже когда инструменты для этого уже существуют. Один из разработчиков в подразделении интерактивных новостей хорошо высказался по этому поводу: «Нам нужно думать о форматах нашей работы точно так же, как мы думаем о поиске информационных поводов и репортёрской работе».

Очевидно, газета уже делает определённые успехи в том, чтобы задействовать более богатый и «цифровой» микс форматов: примерами могут быть аудио, видео и виртуальная реальность. Но скорость этого процесса должна вырасти, и больше наших журналистов должно участвовать в творческом и производственном процессе. Ценность New York Times не зависит от передачи информации способами, наиболее логичными для печатной газеты или для десктопов.

3. Нам нужен новый подход к специальным рубрикам и тематической журналистике.

Наша весьма успешная стратегия, во многом ориентированная на печатную версию, тем не менее, мешает нам выстроить достаточно успешную цифровую базу и привлечь новые аудитории к нашим специальным рубрикам. В то же время мы должны сделать несколько крупных ставок на области, где у газеты есть хорошие конкурентные возможности, как мы сделали с разделами Cooking и Watching.

Текущая стратегия специальных рубрик в газете идейно восходит к 1970-м годам, когда движущей силой создания рубрик, например, о стиле жизни и доме, было желание привлечь рекламодателей. Читателей главным образом привлекала наша способность порадовать их и дать ценные советы о том, что готовить, что носить и чем заняться. И эта стратегия сработала блестяще.

Сегодня нам нужна новая стратегия как для традиционных рубрик (развлекательных и информирующих), так и для инструкций (предназначенных для конкретных действий). Наш подход не давал нам выстроить такое цифровое присутствие на рынке, которое нам позволяет создать бренд газеты и качество нашей работы, и не давал сделать наши тематические разделы настолько креативными, современными и полезными для читателей, насколько это возможно. Проще говоря, мы пока мыслим не так амбициозно и инновационно, как наши предшественники в 1970-х годах.

Наши читатели жаждут советов от New York Times — но слишком часто мы их не даём вовсе или даём в форматах, ориентированных только на печатную версию газеты. Наше сотрудничество с The Wirecutter, недавним приобретением компании, и появление рубрики Smarter Living — хорошие первые шаги в переосмыслении роли газеты как гида, но здесь мы пока по-прежнему далеки от реализации нашего потенциала.

Цели по аудитории и выручке, изложенные в «Нашем пути вперёд», очень амбициозны. Возможно — и даже вероятно, по мнению нашей группы — газете не удастся достичь этих целей, просто делая то, что мы уже делаем, ещё лучше. Скорее всего, нам понадобится современная версия расширения специальных разделов в 1970-х: выделение редакционных ресурсов на новые темы, чтобы привлечь подписчиков и новых читателей (что, в свою очередь, привлечёт рекламодателей). В этом не будет ничего плохого или ничего нового. Успех стратегии 1970-х годов помог газете позволить себе отличные расследовательские материалы и иностранных корреспондентов во всём мире — и, кроме того, в самих этих тематических разделах появилось множество прекрасных журналистских текстов.

Мы ожидаем, что большие возможности лежат в создании инструкций, чем в традиционных тематических материалах. Мы можем помочь людям разбираться в культуре во времена, когда эта культура, от телевидения и кино до моды и стиля, меняется вокруг нас.

Но, развивая тематическую журналистику, мы не должны забывать и о традиционных рубриках. Мы должны всё так же публиковать материалы о трендах, биографические очерки, эссе и другие материалы, которые придают нам авторитет и очень ценны для наших самых преданных читателей.

4. Наши читатели должны играть большую роль в нашем продукте.

Пожалуй, ничто так не укрепляет читательскую лояльность, как вовлечение — ощущение себя частью сообщества. А читатели New York Times — это самое настоящее сообщество. Они хотят общаться и учиться друг у друга, не только о еде, книгах, путешествиях, технологиях и кроссвордах, но и о политике и международных делах.

Мы создали один из самых цивилизованных и успешных разделов читательских комментариев в новостных СМИ, но всё ещё делаем недостаточно для того, чтобы давать читателям возможности для таких взаимодействий.

Сейчас самую активную вовлечённость читателей в диалоги можно увидеть в укромных уголках сайта: философские дискуссии в рубрике The Stone, фанаты кроссвордов в колонке Wordplay, истории тех, кто победил рак, в разделе Well или полезные комментарии под лучшим рецептом шоколадного печенья в кулинарном разделе.

Из исследований и свидетельств читателей мы знаем, что они ценят те ограниченные возможности участия в дискуссии, которые мы им даём. «У меня есть подруга, которая пишет мне каждый раз, когда Times одобряет её комментарий. Для неё это достижение, как попасть в рубрику писем в редакцию», — написал автор недавней статьи о комментариях в Columbia Journalism Review.

Когда мы просим читателей вкладывать своё время в нашу платформу, это создает естественный цикл лояльности. Сетевые эффекты — двигатель роста любого успешного стартапа, и главный пример здесь — Facebook. Однако опыт взаимодействия с Times не становится более интересным или ценным по мере того, как к нему подключаются всё больше друзей, родственников и коллег читателя — и это должно поменяться.

Наши сотрудники

На New York Times работают лучшие журналисты в мире, и газета остаётся самым привлекательным местом работы для многих успешных журналистов. Многое в работе нашей редакции должно остаться прежним. Мы должны продолжать поддерживать здоровый баланс сильных новостных репортёров, мастеров слова и аналитиков. Мы должны всё так же ценить тщательное редактирование материалов. Мы должны давать журналистам время и ресурсы на то, чтобы делать работу, которая на что-то повлияет.

Но мы также должны и менять нашу редакцию, и не по бюджетным причинам. Мы должны приводить навыки наших журналистов в соответствие с нашими амбициями. Нам нужна редакция, которая сделает Times ещё более ценным продуктом для читателей, который может привлечь большую платёжеспособную аудиторию и стать ещё более влиятельным источником новостей и информации — а именно:
1. Газете нужно серьёзно расширить систему подготовки журналистов, и как можно скорее.

Опрос сотрудников редакции, который провела «группа 2020», выявил у многих журналистов и редакторов большое желание получать новые навыки. Они понимают, что работа газеты уже изменилась и должна будет меняться и дальше, и хотят играть в этих переменах большую роль. Для этого им нужны новые знания, которые помогут им создавать материалы цифровой журналистики, соответствующие по качеству стандартам New York Times.

В последний год наши мероприятия по обучению сотрудников редакции сильно улучшились, но их нужно расширять и дальше. Один недавно нанятый журналист сказал нам: «Идеальной была бы возможность маневрировать и учиться работать на различных платформах», добавив, что «в обучении всегда есть некоторый элемент случая».

В нашей редакции работают лучшие журналисты планеты — дополнительное обучение даст им возможность объединить собственную экспертизу и знания с новыми мощными инструментами, имеющимися в нашем распоряжении.

2. Нам нужно ускорить привлечение топовых журналистов со стороны.

Сейчас у нас в ньюсруме нет нужного сочетания навыков для того, чтобы реализовать наши амбициозные планы по изменениям в Times. Особенно важны несколько областей: визуальные журналисты, репортёры, которые одновременно очень сильны в своей теме и хорошо пишут, а также редакторы с навыками «заточки» идей и подготовки более аналитических дискуссионных историй.

Прежде всего эти новые таланты должны помочь нам уйти от традиционного распределения ролей, построенного вокруг печатной версии газеты, к современному мультимедийному, в котором, например, опытные визуальные журналисты определяют как форму подачи, так и содержание материала. Наивысший приоритет должен быть у творческих специалистов — журналистов, редакторов графики, фотографов и других людей, занимающихся непосредственной журналистской работой. Кроме того, важен поиск и найм «звёздных» редакторов, хорошо подготовленных для работы в цифровую эру.

Некоторые наши кадровые потребности связаны не с новыми журналистскими инструментами, а с традиционной тематической специализацией. Раньше наши материалы в некоторых темах могли быть просто хорошими при условии, что весь их набор был лучше, чем в любом другом издании. Теперь это не так — интернет беспощаден к посредственности. Когда журналисты делают ошибки, упускают нюансы или их взгляду не хватает резкости, им об этом быстро сообщают в Twitter, Facebook и других местах. Кругом полно бесплатных альтернатив, где зачастую даётся та же стандартизированная информация. В результате отдача от экспертизы выросла.

Эта новая реальность вынуждает газету пристально посмотреть на освещение всех тем, которые составляют наш информационный продукт, и оценить, достаточно ли оно хорошо. Проще говоря, настолько ли оно лучше, чем у конкурентов — преимущественно бесплатных — что мы можем просить читателей платить за него?

Во многих областях ответ на этот вопрос — да: у нас работают признанные лидеры в своих темах. Ни у одной другой медийной организации нет в целом настолько сильного продукта. И всё же мы не просто хотим быть лучше: мы хотим быть настолько лучше конкурентов, что New York Times сможет привлечь несколько миллионов платных подписчиков.

В последние годы редакция нанимала примерно по 70 человек в год в рамках обычной кадровой текучки, чтобы сохранить её обычную численность. Очень грубо говоря, примерно половина этих людей пришла в области с самым прямым влиянием на наш продукт: это руководители команд, репортёры, видеографы, редакторы графики и другие люди. Этот темп необходимо ускорить, несмотря на то, что с учётом бюджетных реалий это увеличит потребность в кадровых переменах в редакции. «Группа 2020» даёт такую рекомендацию не легкомысленно: мы считаем, что это одна из наиболее важных наших рекомендаций.

3. Приоритетом нашей редакции должно быть разнообразие.

Большее разнообразие людей в нашей редакции — больше представителей расовых меньшинств, больше женщин, больше людей не из крупных городов, больше молодых журналистов и больше неамериканцев — критически важно для нашей способности производить более разнообразный и привлекательный продукт. Это также важно для наших стратегических амбиций. Расширение нашей международной аудитории и привлечение молодых читателей (что сыграет свою роль в достижении целей NYT по аудитории) зависит от разнообразия нашего продукта и команды, которая его делает.

Каждая вакансия — это возможность улучшить ситуацию с кадровым разнообразием: мы должны предпринимать дополнительные усилия, чтобы расширять наш угол зрения. Мы также должны думать не только о рекрутинге, но и о карьерном развитии, чтобы гарантировать, что у нас есть карьерные пути для людей в разных жизненных ситуациях, в том числе для родителей. Когда происходят важные события или запускаются расследования, люди, которые работают с ними на местах, и те, кто планирует эту работу, сидя за столом, должны отражать ту аудиторию, которую мы ищем.

Недавний наём исполнительного вице-президента по кадрам и инклюзии создаёт важную возможность для прогресса, поскольку позволяет запустить процессы, направленные на повышение кадрового разнообразия в редакции. Кроме того, недавно группы по дизайну, продуктам и технологиям предприняли конкретные шаги по приоритизации кадрового разнообразия и уже увидели положительные результаты. Эти меры могут служить моделью для других частей нашей организации.

4. Нам нужно пересмотреть свой подход к фрилансу, расширив его в одних областях и сократив в других.

Внутри ньюсрума мы иногда отождествляем качество материалов NYT с сотрудниками NYT, но наши читатели видят всё иначе: если что-то появляется в газете, они рассматривают это как продукт газеты (положительно или отрицательно). Лучшие примеры такой работы делают лучше и саму газету, и зачастую это самый быстрый и экономичный способ охватить новые аудитории или улучшить тот или иной аспект нашего продукта.

Материалы фрилансеров действительно зачастую представляют собой лучшие наши истории, как в редакционных разделах, так и в колонках. Эти успехи легко перечислить: колонки, документальные фильмы Op-Docs, обзоры книг, фотографии, статьи для New York Times Magazine, научного раздела, разделов о стиле, путешествиях, для рубрик Upshot, Well и других рубрик, а также новости, которые закрывают острые потребности в освещении тех или иных событий. И это не только единичные случаи. В расчете на доллар оплаты материалы наших фрилансеров в среднем привлекают больше читателей, чем материалы штатных авторов.

Тем не менее, ситуация тут как бы раздвоенная. Мы также используем фрилансеров для обязательных материалов, которые не вызывают отклика у наших читателей и не помогают сделать газету привлекательным продуктом. Большая часть этой работы делается в рамках традиций печатного издания или нежелания использовать материалы новостных агентств даже для «обязательных» мелких историй. Мы полагаемся на стрингеров в каждом штате и во всём мире в освещении рутинных историй, которое по скорости и качеству слишком часто не превосходит работу новостных агентств, но при этом требует значительных усилий по редактуре и координации.

Нам нужно более творчески и амбициозно подходить к бюджету, который ежегодно тратится на внешних авторов. Но изменение наших трат на фрилансеров нельзя путать с их сокращением. Когда бюджет редакции ограничен, часто очевидным кандидатом на сокращения становятся траты на фрилансеров. Использовать такой подход сейчас было бы ошибкой: на самом деле, скорее всего, общий бюджет на фрилансеров должен увеличиться. Но некоторые его части нужно сократить после тщательного изучения и анализа.

Как мы работаем

Мы должны реорганизовать ньюсрум так, чтобы он отражал наше цифровое настоящее и будущее, а не печатное прошлое. NYT нужна более гибкая редакция, которая сможет лучше принимать риски, чем раньше. Ей нужно серьёзнее относиться к вопросам управления и меньше полагаться на инстинкты.

Последние 20 лет мы разбираемся с организационными структурами и процессами, порождёнными потребностями печатных СМИ. Даже сегодня наше внутреннее устройство до сих пор во многом отражает устройство печатной газеты. Пришло время стать более агрессивными, а именно:

1. У каждого подразделения должно быть своё видение, понятное сотрудникам.

Наши наиболее успешные опыты в цифровой журналистике, как у существующих подразделений, так и у новых, определялись чётким видением их руководителей — видением, поддерживаемым высшим руководством газеты и с энтузиазмом разделяемым всеми сотрудниками этих подразделений. В списке таких опытов графика, брифинги, раздел о кулинарии, раздел Well и другие разделы.

Это не случайность. Подъём цифровой журналистики даёт нам множество новых способов рассказывать истории и привлекать читателей. Но нам нужно выбирать, что мы собираемся делать и что не собираемся. Нам нужно быть более проактивными, чем мы были в десятилетия стабильного и процветающего печатного бизнеса.

Такие подразделения с чёткими, понятными всем миссиями остаются редкостью. Большинство журналистов NYT не могут описать видение или миссию своего деска, а идентичности этих десков остаются тесно связанными с одноимёнными разделами печатной версии газеты. Многие отделы не приняли ясных решений о том, кто их ключевая аудитория и какие форматы для них приоритетны (а какие — нет). Многие люди в ньюсруме жаждут такой ясности и считают, что она сделает их более эффективными журналистами.

«Группа 2020» считает, что эффективное видение охватывает три главные области:

            Журналистика Что команда будет и не будет освещать и в каких форматах? Как они будут отличаться от конкурентов?

            Аудитория Кто целевая аудитория для каждой части продукта этой команды? Как эти аудитории будут находить материалы и взаимодействовать с ними, и какую роль это сыграет в том, чтобы сделать из NYT читательскую привычку? Как будет выглядеть успех и как подразделения поймут, что они его достигли?

            Работа команды Какие навыки нужны группе? Каков, к примеру, разумный баланс между репортёрами/создателями контента и менеджерами/редакторами? Как группа будет взаимодействовать с подразделением, отвечающим за печатную версию, и другими кросс-десковыми командами?

2. Нам нужно установить цели и отслеживать прогресс на пути к ним.

В печатную эпоху, когда газетный бизнес был стабильным, ньюсрум мог позволить себе не следить за успехами отдельных компонентов его продукта или всего продукта. Общее превосходство затмевало отдельные недостатки, а количественно оценить успех было трудно. Газета продолжала зарабатывать деньги и имела хорошую репутацию — и этого было достаточно.

Но сегодня наш бизнес стремительно меняется. У нас есть более точные данные, чем когда бы то ни было. И какой бы сильной ни оставалась наша репутация, наши позиции на рынке подвергаются постоянной атаке.

Однако наши управленческие практики почти не изменились. Большая часть ньюсрума не устанавливает конкретные цели и не чувствует свою ответственность за их достижение. Даже те, у кого есть какой-то доступ к данным, видят лишь узкий их кусочек (например, статистику просмотров отдельных статей в аналитической системе Stela) и не знают, что в их случае считать успехом.

Многие люди сказал «группе 2020», что их расстраивает отсутствие понимания и прозрачности целей ньюсрума. Один человек сказал следующее: «Я думаю, люди оценили бы нашу готовность пробовать нечто новое, если бы лучше понимали, почему мы делаем это по-другому и чего хотим добиться».

Как мы уже видели в кулинарном разделе, даже простое упражнение по постановке целей, хотя бы приблизительных, может быть мощным механизмом концентрации. Оно даёт возможность чётко оценить, что работает, а что — нет.

В конечном счёте цели будут работать только в сочетании с ответственностью за их достижение. NYT должна активнее расширять процветающие команды, менять курс у команд, которые, по-видимому, выбрали неверный подход, забирать ресурсы у команд, которые не работают, и при необходимости менять их руководство. Времена, когда большинство руководителей могли позволить себе роскошь «разобраться, что к чему» в течение нескольких лет, закончились.

3. Нам нужно переопределить успех.

В последний год ньюсрум стал активнее использовать данные и аналитику, с хорошими результатами. Теперь мы лучше представляем, что из того, что мы делаем, вызывает у читателя отклик, а что — нет. Мы делаем более резонансную работу и в целом избегаем соблазнов кликбейта.

Теперь нам нужно сделать следующие шаги. Ньюсрум должен лучше понимать, что показатель количества просмотров, несмотря на пользу от него, не тождественен успеху. Повторим: NYT — это бизнес, в первую очередь основанный на подписке; мы не стремимся максимизировать просмотры. Самые успешные и ценные материалы — часто не те, которые собирают максимальное количество просмотров, вопреки устоявшимся представлениям в редакции. История, которая соберёт 100 или 200 тысяч просмотров и даст читателям ощущение, что они получают материал, который нигде больше не получить, для NYT ценнее, чем весёлая история, которая становится вирусной, но не очарует новых подписчиков.

Группа по данным и аудитории под руководством Лоры Эванс сейчас заканчивает разработку более сложной метрики, чем просмотры, которая попытается измерить ценность материала с точки зрения привлечения и удержания подписчиков. Эта метрика кажется перспективной альтернативой количеству просмотров.

В то же время ньюсрум должен понимать, что ни одна метрика не идеальна. В значительной степени нам придётся полагаться на сочетание количественных метрик и качественных суждений в решениях о том, какие истории выбирать и продвигать. Достичь верного баланса непросто: мы не хотим ни приравнивать размер аудитории к журналистской ценности материала, ни возвращаться во времена, когда мы убеждали себя, что материал ценен уже тем, что он появился в New York Times.

4. Нам нужен больший акцент на концептуальном раннем редактировании.

Опрос сотрудников редакции, проведённый «группой 2020», показал, что многие журналисты хотели бы, чтобы у их редакторов было больше времени помочь им отточить материалы на ранних стадиях работы над ними. В то же время многие журналисты и редакторы считают, что NYT впустую тратит время и ресурсы на постоянное построчное редактирование отдельных историй ради изменений ограниченной ценности.

«Группа 2020» убеждена в ценности редактирования готового текста. Цена легко вылавливаемых недочётов, вроде орфографических и грамматических ошибок, высока. Увеличение количества таких ошибок было бы неверным сигналом для читателей — что наш продукт сделан неаккуратно и не имеет высокой ценности. Когда мы публикуем такие неаккуратные материалы, читатели активно жалуются нам на это. В то же время NYT тратит слишком много времени на малоценное построчное редактирование, вроде переноса или удаления абзацев, и слишком мало времени на редактирование концептуальное и на оттачивание истории, и в том числе на вопросы о том, в каком формате она должна быть реализована. Сдвиг в сторону front-end редактирования на ранних этапах потребует изменений в нескольких частях ньюсрума, в том числе у редакторов, корректоров и руководства ньюсрума.

Сейчас Times слишком много ресурсов тратит на редактирование низкой ценности — и, как следствие, слишком много ресурсов на редактирование в целом. Наша журналистская работа и наши читатели выиграли бы, если бы вместо этого мы приоритизировали сбор информации во всех его формах.

5. Ньюсрум и продуктовые команды должны теснее работать друг с другом.

Чтобы NYT оставалась точкой внимания читателей — непростая задача в эпоху социальных сетей — опыт чтения, просмотра и прослушивания наших материалов должен быть таким же привлекательным, как и сами материалы. Достичь этой цели будет намного проще, если наши журналисты и продуктовые команды (менеджеры, дизайнеры и разработчики) будут более тесно сотрудничать друг с другом. Нам нужно, чтобы и журналисты, и продуктовики понимали читательское поведение, чётко представляли себе конкурентов, а также понимали, как разные части нашего продукта складываются в общее впечатление от NYT.

Каждая группа должна лучше понимать, что делает другая группа. Несмотря на большие подвижки в последние два года, многие продуктовые команды не понимают, как работает ньюсрум, в том числе и как мы думаем о своей работе и делаем её. Большая часть ньюсрума точно так же не понимает, чем занимаются продуктовые команды.

Центральный недостаток текущей конфигурации в том, что ньюсрум фокусируется на краткосрочных проблемах (как нам сделать сегодняшний продукт превосходным?), а продуктовые команды — на более «длинных» вопросах (какой опыт потребления новостей будет лучшим в будущем?). Наши редакторы до сих пор не вовлечены в размышления о том, как читательский опыт взаимодействия с NYT должен развиваться на различных платформах, а наши менеджеры продуктов часто не знают о приоритетах в журналистской работе. Результаты этого могут быть проблематичны. Например, дизайн и функциональность нашей главной страницы в последнее десятилетие фактически не менялись.

Более тесные рабочие отношения сделали бы работу ньюсрума и продуктовых команд более эффективной.

6. Нам нужно ослабить доминирующую роль, которую печатная версия до сих пор играет в нашей организации и ритмах работы, одновременно ещё сильнее улучшив саму газету.

Печатная версия New York Times остаётся ежедневным чудом, которое любит множество лояльных читателей. Это тщательно выверенный сборник наших лучших историй, фотографий, графики и искусства.

Но нынешняя организация ньюсрума создаёт опасности для печатной версии газеты — и одновременно мешает нам создавать лучший цифровой продукт. Сегодня главы подразделений и другие руководители вынуждены подчинять свой день ритму печатного издания, даже когда они всё больше занимаются цифровой журналистикой. Такое положение дел мешает нам реализовывать необходимые изменения в электронной версии и постепенно начинает лишать печатную версию внимания, нужного ей, чтобы стать ещё лучше.

Специализированное подразделение, занимающееся печатной версией, добилось впечатляющих успехов в 2016 году, начав перехватывать некоторые функции у отдельных десков и одновременно создав целый ряд успешных новых разделов и рубрик только для газеты. В начале 2017 года прогресс в этих направлениях должен ускориться, чтобы это подразделение стало более автономным. Рабочая группа в NYT изучает, как можно продолжать развивать печатную версию газеты на основе недавних успехов.

Более мощное газетное подразделение также позволит создать более специализированные на конкретных темах редакционные команды, которые сделают наши материалы более авторитетными и продвинутыми, позволяя чаще превосходить конкурентов. Наши крупные новостные дески были созданы для того, чтобы наполнять соответствующие разделы печатной версии газеты. В результате некоторые приоритетные темы оказываются распределены между несколькими десками, «размазываясь» и мешая сотрудничеству журналистов, пишущих об одном и том же. Между некоторыми журналистами Times, освещающими смежные темы, не хватает координации — и ещё сильнее не хватает понимания того, на какие аудитории мы ориентируемся и как они будут потреблять наш продукт. Грядущее создание климатической и гендерной команд — это шаг в правильном направлении.

 

Идея о том, что NYT должна измениться, может показаться сложной и противоречащей здравому смыслу. Мы остаёмся самым влиятельным СМИ в стране с большой и растущей группой лояльных читателей. Но эта идея не нова. Успех нашей организации в последний век всегда зависел от нашей способности меняться.

NYT когда-то состояла из коротких и сухих заметок, описывающих отдельные мелкие новости бизнеса и общественной жизни. Ещё в начале 1980-х годов на нашей главной странице было 10 текстов в день и небольшое количество мелких чёрно-белых фотографий. Были даже времена, когда редакторы Times считали, что кроссворд ниже достоинства газеты.

Но привычки и потребности читателей менялись, и вместе с ними менялась и NYT. Наши ценности оставались прежними — менялось их выражение. Предыдущие поколения редакторов придумали журнал, обзоры книг, письма читателей, ежедневные тематические разделы и цветные фотографии. Самое свежее проявление этих перемен — появление цифрового продукта, сначала на десктопах, а потом на мобильных телефонах, который считается лучшим в мире.

Однако цифровая революция не останавливается. Если на то пошло, привычки наших читателей — то, как они получают новости и информацию и взаимодействуют с миром — в последние несколько лет стали меняться быстрее. Мы должны идти в ногу с этими изменениями.

Участники «группы 2020» закончили свою работу одновременно с оптимизмом и тревогой. Мы настроены очень оптимистично, потому что Times лучше, чем любая другая медийная организация, сможет предоставить информацию, которую ищут миллионы людей. Ценности нашей организации отлично подходят к реалиям времени. Самая сильная ежедневная журналистика, самые мощные оригинальные материалы, самые острые расследования и самые полезные и интересные тематические рубрики будут и дальше выделять нас из толпы. Благодаря нашим ценностям и сильным сторонам, Times в ближайшие годы может стать ещё более сильным, масштабным и влиятельным источником новостей.

Но мы не должны пасть жертвами самообольщения и считать, что этот результат неизбежен — это не так. Мы сталкиваемся и с проблемами — и в журналистике, и в бизнесе. Если мы не решим эти проблемы, то дадим конкурентам возможность обогнать нас. Мы окажемся уязвимыми для того же технологического упадка, который уже поразил другие старые и успешные предприятия, как в медиа, так и в других отраслях.

Задача, которая стоит перед руководством NYT, сложнее, чем задачи предыдущих поколений, из-за самого масштаба цифровой революции. И всё же главный вызов остался прежним. Нам нужно стойко придерживаться своих ценностей и творчески подходить к их реализации. И действовать надо безотлагательно.

Дэвид Леонхардт, Джоди Рудорен, Джон Галински, Каррон Ског, Марк Лейси, Том Гиратиканон и Тайсон Эванс.

Исследования и аналитика при участии Самарта Баскара и Дэна Гендлера.


Ответы из опроса сотрудников в ньюсруме

«Группа 2020» минувшим летом провела опрос сотрудников редакции в NYT, спрашивая, каким должен быть ньюсрум будущего. Почти 200 человек ответили на вопросы письменно, в то время как остальные встречались с участниками нашей группы лично. Ниже — подборка ответов, которые представляют самые сильные темы в результатах опроса.

Репортёрская работа и тексты

Во всех ответах участники опроса сходились на том, что мы пишем слишком много «обязательных» текстов на 800 слов и что нужно меньше освещать мелкие новости. Многие говорили, что нам нужно делать больше биографических историй, расследований и лонгридов, а также быстрых эксплейнеров, списков и прямых текстовых трансляций.  Довольно много редакторов говорили о том, что хотели бы время от времени что-то писать, а несколько журналистов отметили, что им была бы интересна модель «играющего тренера».

«Текст на 800 слов — это краеугольный камень печатного продукта, но мы неоднократно видели исследования (и видим это в собственной статистике трафика), которые показывают, что такие материалы плохо читаются в сети. Всем это, кажется, уже известно, но мы продолжаем писать такие тексты из какой-то механической преданности продукту, который читает всё меньше и меньше людей».

«Я бы хотел(а), чтобы задача управления освещением какой-то темы предполагала больше оригинальной работы и меньше — прикрытия всех тылов».

«Я бы хотел(а), чтобы мы были гибче в том, как мы решаем освещать историю. Репортёр «в полях» с хорошим пониманием доступных инструментов должен самостоятельно решать, как лучше подать ту или иную историю, а не звонить пяти разным людям и участвовать в трёх разных переписках прямо посреди акции протеста, только чтобы запустить трансляцию в Facebook или Snapchat со своего телефона».

«Должно быть больше гибкости и подвижности. Переход на позицию редактора не должен означать окончание работы над своими текстами для сильных репортёров и авторов; а сильных репортёров и авторов, особенно владеющих конкретной темой, нужно поощрять, чтобы они придумывали идеи историй, которые мог бы написать кто-то другой, а они могли бы их редактировать. Наша структура и подход (в том числе к найму людей) должен закреплять общую ответственность, а не жёсткие роли и иерархии».

Редактирование

Журналисты говорили, что хотели бы больше полезного взаимодействия с редакторами в самом начале работы, меньше редактирования в её процессе и больше внимания к подаче материала и его продвижению. Было много недовольства тем, что истории задерживаются по соображениям, связанным с печатной версией. А несколько редакторов и репортёров сказали, что хотели бы, чтобы редактура готовых текстов более чутко реагировала на уровень сложности истории и срочности новостей.

«Каждый материал — как пожарный гидрант: его передают от собаки к собаке, и ни одна не может удержаться, чтобы не изменить хотя бы пару слов».

«Мы слишком мало времени думаем о том, как рассказывать истории, и это означает, что слишком много наших историй оказываются посредственными во всех отношениях. Я бы хотел(а), чтобы больше времени уходило на проработку идей на самом раннем этапе и чтобы люди были готовы «убивать» идеи, которые не дорастают до уровня запоминающихся».

«Нужно нанимать редакторов и репортёров, которых не нужно держать за руку во время всего процесса. Нет, правда, как мы до сих пор можем позволить себе пять редакторов, которые будут часами спорить об одной обычной истории? Печатный менталитет всё ещё управляет ньюсрумом сверху донизу. Но важно сохранять приверженность и редактированию готового текста, потому что оно критически важно для качества журналистского продукта и репутации новостного сайта».

«У нас слишком много технического редактирования, где редакторы придерживаются стиля, который всё чаще оказывается слишком косным для NYT»

«Слишком часто для срочных, оперативных новостей между тем, когда журналист сдал текст и когда этот текст вышел, проходит слишком много времени. У меня возникает ощущение, что редакторские дески слишком загружены и плохо расставляют приоритеты».

«Большую часть времени истории подстраиваются и редактируются под «печатные» требования, что бы там ни гласила официальная доктрина. Мои тексты неделями дожидались места в печатной версии».

Визуальная журналистика

Многие люди говорили, что их радует призыв мыслить более визуально. Однако многие также добавляли, что барьеры на пути к этому слишком высоки, ссылаясь на то, что у них мало или совсем нет доступа к редакторам графики или видеоподразделению. Несколько человек говорили о том, что им хотелось бы иметь инструменты и навыки для того, чтобы самим создавать простую графику.

«Репортёру или редактору слишком сложно получить помощь с каким-либо специальным проектом. У каждого подразделения должно быть своё контактное лицо по графике и/или интерактиву. Этот человек должен быть с самого начала вовлечён в подготовку материала, определяя, какие истории подходят для мультимедиа и используя свои знания, чтобы извлечь из них максимум».

«Кое-какие наши визуальные материалы слишком «отполированы». Камерность и случайность — огромная часть культуры интернета. У нас пока нет редакционной смелости, чтобы дёрнуть за этот рычаг»

«Я репортёр, и я почти никогда не говорил(а) с человеком, занимающимся видео».

«Друг из BuzzFeed говорил мне, что ему фактически приходится приводить аргументы ЗА стандартный формат истории, а не за нестандартные. Для них все форматы по факту одинаковы, и необходимость любого надо обосновать. Я не предлагаю копировать BuzzFeed (читатели, очевидно, приходят к нам по конкретным причинам), но требование обосновать традиционный формат для истории могло бы заставить нас переосмыслить то, как мы используем нестандартные форматы».

«Если бы в каждом деске был человек, способный сделать быструю графику, и людям не нужны были бы специальные «ключи», чтобы сделать простую диаграмму или карту, мы бы могли делать намного больше. Знание, что твоя история была бы сильнее с графикой, но что тебе с этим, скорее всего, никто не поможет, как-то деморализует»

Разговорный тон

По вопросу изменений в тоне или стиле письма было много разных точек зрения. Кто-то хотел бы попробовать новые стили и форматы, но не очень представлял, как это сделать. Другие люди говорили, что при попытке так изменить стиль они сталкивались с сопротивлением редакторов. Третьи считали, что мы должны очень осторожно подходить к любым подобным переменам.

«Проще говоря, в наших историях нам нужно меньше «головы» и больше «сердца». Эмоций мы стараемся избегать, а зря, это важный драйвер лояльности, ощущения причастности… Мы слишком часто пишем «голосом мужчины на руководящем посту», что отталкивает многих читателей, которых мы должны привлекать».

«От руководства газеты мы часто слышим, что в наших историях они хотят видеть больше авторского голоса и меньше сухого газетного языка. Но обычно, когда ты пытаешься сделать текст более интересным или просто добавить чуть больше чего-то личного, редакторы быстро это вычищают, и бороться за каждое слово или фразу утомительно. Если мы хотим немного расслабить свой стиль, убедить в этом придётся прежде всего редакторский деск».

«Каждый раз, когда мы где-то ошибаемся или даже немного не попадаем в тон, нам достаётся куда сильнее, чем другим изданиям. У людей для нас более высокие ожидания, чем для других газет или сайтов, и они испытывают почти что глубокое чувство предательства, когда мы что-то сделали не так. Мне кажется, мы выбрали путь издания высокого качества, и стандарты — это часть этого пути. Нам нужно, чтобы наши редакторы их поддерживали».

Организация ньюсрума

Почти все были согласны, что обособление производства печатной версии NYT должно сыграть ключевую роль в изменениях в ньюсруме. Однако консенсуса в том, какой должна быть его структура, не было. Главной жалобой было отсутствие сотрудничества между различными десками. Несколько человек выступали за менее строгие границы между позициями редактора и репортёра.

«Нам нужно экспериментировать с более «гибридным» распределением обязанностей, когда журналисты редактируют, а редакторы пишут, как это делается во многих других организациях — сделать оргструктуру более плоской, поощрять коллегиальность, разнообразить навыки, варьировать то, чем люди заняты в течение своего рабочего дня»

«Times всё ещё страдает от сильного недостатка командной работы, духа товарищества и координации между десками и журналистами разных десков»

«Как нам найти для журналистов возможность работать с большим количеством разных редакторов, чтобы развивать больше навыков? И как сделать так, чтобы было проще писать в разные рубрики? Нас к этому подталкивают, но на практике это очень сложно и странно».

«Я считаю, что каждому редактору надо дать прямое указание мыслить шире собственного деска, их работа должна оцениваться по тому, насколько они открыты к сотрудничеству (на основе оценок коллег из других десков), и их нужно наказывать, если они не хотят делиться материалами».

«Я бы хотел работать с редактором оригинальных материалов, который мог бы сам предложить мою работу тому отделу, куда она лучше всего подходит. Мне кажется, это работало бы с различными темами, например, иммиграцией, наркотиками и так далее».

Наём, обучение и развитие

Несколько респондентов сказали, что их расстраивает непрозрачность процесса найма людей и недостаточное кадровое разнообразие (расовое, гендерное и по опыту) на руководящих постах. Кто-то говорил, что за годы работы в Times прошёл мало дополнительного обучения или совсем не проходил его и видит мало возможностей для карьерного развития.

«Times должна больше вкладывать в карьерное планирование и должна не только нанимать представителей расовых меньшинств или людей с нетрадиционным для журналистики бэкграундом, но и помогать им через программы наставничества и карьерного роста».

«Нам нужно больше кадрового разнообразия на руководящих постах, как в традиционном смысле, так и в смысле разнообразия навыков. «Наверху» слишком много репортёров или бывших репортёров — а это только один набор навыков. Производственные и административные навыки очень важны и должны быть там лучше представлены».

«Я считаю, очень важно лучше доносить нашу общую стратегию работы с аудиторией до всего ньюсрума (уведомления, планирование материалов на утро, материалы на главной странице, прямые трансляции, списки, мобильные версии и так далее). В последние пару лет я наблюдал много недовольства нашим постоянно меняющимся направлением движения — но мне не кажется, что дело здесь только в экспериментах, я думаю, люди оценили бы нашу готовность пробовать нечто новое, если бы лучше понимали, почему мы делаем это по-другому и чего хотим добиться».

«Идеально было бы иметь возможность маневрировать и обучаться на различных платформах. Times, в отличие от других мест, отлично вносит в работу разнообразие и даёт людям возможность менять позиции, чтобы они не скучали и всегда имели свежий взгляд на вещи. Но пока, как я понял(а) (я здесь недавно), от самих людей не очень-то зависит, где они окажутся, и в подготовке есть большой элемент случайности».

«Руководители должны отвечать за поставленные перед ними приоритеты, какими бы они ни были. Мы сосредоточены на внешних метриках, но никто не говорит: «Ваш деск в следующем месяце должен поставить яркие визуальные компоненты в 40% своих материалов» и не требует потом ответственности за это».

Рубрики
2016 2019 2020 2022 Must Reads Аудиопроизводство и подкасты Аудитория Великобритания Видеопроизводство Инвестиции Кейсы Медиаменеджмент Медиастратегии Медиатрансформация Посещаемость и KPI Традиционные и цифровые медиа Тренды

Всемирная служба BBC объявила о самом масштабном расширении с 1940-х годов

«Мы и Жо» приводят текст пресс-релиза без изменений:

Сегодня Всемирная служба Би-би-си объявила о самом масштабном своем расширении с 1940-х годов. Цель этого – сделать ее независимую журналистику доступной миллионам людей во всем мире, включая территории, на которых свобода прессы находится под угрозой.

Всемирная служба Би-би-си активизирует свою деятельность в цифровой сфере, увеличивает объем мобильного и видеоконтента, присутствие в социальных сетях, пробует новые пути к пользователям во всем мире.

Всемирная служба Би-би-си запускает 11 новых служб на следующих языках: оромо, ахмарский, гуджарати, игбо, корейский, маратхи, пиджин, панджабский, телугу, тигринья и йоруба. В результате контент Всемирной службы станет доступен на 40 языках, включая английский. Расширение приведет также к увеличению числа журналистов Би-би-си, работающих в самых разных точках планеты.

Кроме того, сегодня Би-би-си начинает полноценное цифровое вещание на тайском языке – это следствие успешного запуска в 2014 году страницы в социальной сети Facebook.

В планах расширения Би-би-си:

  • Расширенные информационные бюллетени на русском языке с региональными версиями для соседних с Россией стран; обновленный вебсайт; новые цифровые форматы и увеличение количества журналистов на местах
  • Расширение телевизионного охвата в Африке, в том числе более 30 новых телепрограмм для партнеров в странах к югу от Сахары
  • Расширение контента Арабской службы Би-би-си посредством учета региональных особенностей по всему арабскому миру
  • Радиовещание на коротких и средних волнах, направленное на аудиторию на Корейском полуострове, дополненное цифровым контентом — как на вебсайте, так и в социальных сетях
  • Инвестиции в контент Всемирной службы на английском языке: новые программы, больше оригинальных журналистских материалов, более широкая повестка дня
  • Продолжение цифровой трансформации Всемирной службы Би-би-си, в том числе запуск новых телевизионных бюллетеней – с тем чтобы все 40 языковых служб со временем получили собственный видеопродукт.
  • Основываясь на своем присутствии в самых разных странах мира, делать еще больший акцент на анализе и объяснении; на так называемых медленных новостях – с тем, чтобы аудитория получала представление не только о том, что происходит в мире, но и о том, почему это происходит.

«Это исторический день для Би-би-си, — заявил Тони Холл, генеральный директор Би-би-си. — Мы объявляем о самом масштабном расширении Всемирной службы с 1940-х годов [благодаря крупнейшему в нашей истории финансовому гранту]. Всемирная служба Би-би-си – это бриллиант в короне как Би-би-си, так и Британии».

«Мы близимся к нашему столетию, — добавил Тони Холл. — Я вижу Би-би-си уверенной в себе, открытой миру, несущей лучшее, что есть в нашей независимой, беспристрастной журналистике и развлекательных программах высочайшего уровня, полумиллиардной аудитории по всему миру. И сегодня мы совершаем важный шаг на пути к этой цели».

«Во времена войн, революций и глобальных перемен люди по всему миру обращаются к Всемирной службе за независимой, заслуживающей доверия, беспристрастной информацией, — говорит Франческа Ансуорт, директор Всемирной службы Би-би-си. – Будучи независимым вещателем, мы остаемся актуальными и в XXI веке, когда во многих местах свобода самовыражения не увеличивается, а сокращается».

«Сегодняшнее объявление – о трансформации Всемирной службы посредством инвестирования в будущее, — подчеркнула Франческа Ансуорт. – Мы должны следовать за аудиторией, которая потребляет новости не так, как раньше: все большее число людей смотрит Всемирную службу по телевизору, при том что многие языковые службы сегодня работают исключительно в интернете. Мы получим возможность ускорить нашу цифровую трансформацию — особенно для молодой аудитории – и будем продолжать инвестировать в производство информационных видеобюллетеней. Что останется неизменным – это наша приверженность независимой, беспристрастной журналистике».

Всемирная служба Би-би-си, в частности, сосредоточится на расширении своей аудитории среди молодых мужчин и женщин.

Генеральный директор Би-би-си поставил цель: к 2022 году, к столетию Корпорации, ее аудитория по миру должна достичь 500 миллионов человек.

Это расширение – результат серии финансовых траншей Всемирной службе Би-би-си, о которых правительство Соединенного Королевства объявило в прошлом году. Дальнейшая информация о новых языковых службах будет обнародована со временем. Первые новые службы предполагается запустить в 2017 году.

Примечания для редакторов

Сегодняшнее объявление следует за грантом в 289 млн фунтов стерлингов, которые правительство Соединенного Королевства предоставит Всемирной службе до 2019/2020 финансового года и о котором было объявлено в прошлом году.

Попечительский совет Би-би-си и министр иностранных дел Соединенного Королевства одобрили планы создания новых языковых служб в соответствии с Вещательным соглашением.

Сегодня Всемирная служба Би-би-си вещает на 29 языках; ее еженедельная аудитория составляет 246 млн человек. Общая глобальная аудитория Би-би-си достигает 348 млн человек в неделю.

Рубрики
2016 2017 2018 2019 2020 Must Reads Кейсы Медиаменеджмент Медиастратегии Медиатрансформация Мультимедийные истории Организация ньюсрума Повестка Прогнозы США Традиционные и цифровые медиа Тренды

Poynter: первые шаги к новой медиастратегии The New York Times

Poynter публикует служебную записку, которую получили сотрудники The New York Times. Документ описывает первые шаги к новой стратегии (т.н. Project 2020), которую газета представила еще в феврале. Основные тезисы:

  • Уход от освещения мелких новостей и прочих событий, которые можно найти в любом месте бесконечной Сети. Вместо этого — упор на «только в The New York Times»;

  • Новый план по освещению происходящего в Нью-Йорке. Так как там живет меньше половины читателей, материал должен быть понятен и всем остальным.

  • Больше визуального оформления журналистских материалов;

  • Новая модель редактирования, не обязательно подчиняющаяся темпам бумажного производства;

  • Уход редакторов от постоянного учета потребностей печатного издания («заполнить полосу»). Этим займется отдельная группа дизайнеров и редакторов, конструирующая газету из множества производимых материалов;

  • Вместо огромных редакций (desk) постепенный переход к «кластерам». Такие кластеры затрагивают не разделы газеты, а тематики — например, изменение климата;

  • В 2016 году никого больше не сократят, но сокращать расходы придется.

Рубрики
2010 2015 2016 2018 2019 2020 Аналитика Аудитория Весь мир Данные Инвестиции Кейсы Маркетинговые метрики Медиастратегии Медиатрансформация Платный контент Посещаемость и KPI США Тренды

Кен Доктор: о работоспособности бизнес-модели The New York Times

Отец термина «ньюсономика» Кен Доктор пишет в Politico Media о работоспособности бизнес-модели The New York Times, приводя цифры из отчета газеты за первый квартал 2016:

  • 57% выручки приносят читатели (перед вводом в строй платного доступа в 4 квартале 2010 было всего 38%);

  • сама выручка продолжает падать — в 2010 году снижение год к году составляло 1,9%, в 2016 — на 1,2%;

  • цифровая выручка почти скомпенсировала продолжающееся падение бумаги;

  • методика подсчета подписчиков изменилась (с 2016 года считаются и подписки на кроссворд) — т.о. в 4 квартале 2015 года было 1,094 миллиона подписок, а в первом квартале 2016 уже 1,357 миллиона;

  • На каждую подписку на кроссворд приходится 3-4 обычных. Квартальные продажи — 10-15 тысяч первых и 40-45 тысяч вторых.

  • успех дорогих кроссвордов в пакетных продажах и скидках, сопровождающих пакеты (существующие подписчики получают кроссворды по половинной цене);

  • 2018-2020 годы принесут отдачу от иностранных подписчиков, в стратегии The New York Times — новые языки (начали с испанского), на испанский продукт потратят за три года 50 миллионов долларов;

  • отток бумаги ужасающий — год к году воскресный выпуск потерял 3,8%, а ежедневный — 5,7%.