Наш путь вперед (стратегия The New York Times)

a-NewYorkTimes_0

7 октября 2015 года опубликовала 11-страничный документ Our Path Forward, посвященный стратегии одного из крупнейших изданий в цифровом мире. Мы публикуем полный перевод этой стратегии. Автор перевода — Ольга Добровидова. Английский текст можно прочесть здесь.

Со своих первых дней New York Times верна идее того, что вложения в лучшую журналистику обеспечат лояльность большой и разборчивой аудитории, что, в свою очередь, будет приносить доход, необходимый для реализации наших планов. Эта положительная обратная связь работает уже более 150 лет.

И во времена беспрецедентных подрывных изменений в нашей отрасли эта стратегия показала себя как одна из немногих успешных моделей для качественной журналистики в эпоху смартфона.

На этой неделе мы отмечаем удивительное достижение: New York Times преодолела отметку в один миллион цифровых подписчиков. Нашей газете потребовалось больше века, чтобы прийти к такому результату. Сайт и приложения справились менее чем за пять лет.

Этот успех — мощное признание важности Times и ценности работы, которую мы делаем. У нас не только рекордно большая аудитория — этим могут похвастаться многие СМИ; за наш контент платит больше людей, чем когда-либо в нашей истории. У New York Times сейчас на 64% больше подписчиков, чем было на пике расцвета прессы, и их можно найти почти во всех странах мира.

Наша модель — предлагать контент и продукты, стоящие того, чтобы за них платить, несмотря на все бесплатные альтернативы — служит нам не только с точки зрения доходов. Наши бизнес-цели поддерживают нашу журналистскую миссию. Эта модель усиливает влияние наших материалов и эффективность нашей рекламы. Она заставляет нас всегда ставить интересы читателей в центр всего, что мы делаем.

В свою очередь, наши читатели помогают нашим материалам достигать беспрецедентного охвата и влияния, делая Times самым обсуждаемым СМИ в соцсетях, самым цитируемым в других СМИ, а также изданием с наибольшим количеством ссылок на других сайтах, во всём интернете. Эти читатели помогают Times строить самое коммерчески успешное цифровое СМИ в мире.

Уникальное и завидное место, которое мы занимаем на медиаландшафте, — результат многих лет тяжелой работы во всех подразделениях компании. Times старательно работает над тем, чтобы обеспечивать своё финансовое здоровье и переориентироваться на новые вызовы. В последние пять лет мы более чем удвоили свои «цифровые» доходы и накопили значительный резерв наличных. Мы действовали быстро, изменяя подход к цифровой рекламе, строя нашу цифровую аудиторию и базу подписчиков и создавая самое масштабное мультимедийное издание в мире. Сильная и сплочённая команда работает лучше, чем когда-либо, на стыке журналистики, бизнеса и технологий, наглядно показывая, почему главный голос печатной эры будет главным и в мобильную эру.

Уже реализуя несколько важных проектов, направленных на ускорение этого прогресса, мы хотели бы воспользоваться моментом, чтобы рассказать о наших вызовах, результатах и дальнейших планах. 

Наш вызов

Скептики до сих пор открыто рассуждают о том, сможем ли мы продолжать следовать своей журналистской миссии при кажущемся несоответствии экономики СМИ масштабу нашей работы. Они считают, что времена, когда медиакомпания могла содержать большой и амбициозный ньюсрум, уже закончились. Они сомневаются, что у нас получится и дальше одновременно снижать унаследованные издержки (оставшиеся со времён господства печатных версий газет — прим. пер.) и финансировать цифровые инновации.

Это серьёзные и справедливые вопросы. Наиболее острый вызов для нас — не доказать, что наша работа имеет значение, но показать, что наша бизнес-модель сможет поддерживать эту миссию.

Мы отвечаем на эти вопросы так: мы как никогда раньше уверены в правильности пути,  который выбрала Times, и эта уверенность основана на наших результатах. Менее чем за пять лет Times успешно удвоила «цифровые» доходы, доведя их примерно до 400 миллионов долларов в 2014 году. Для сравнения, где-то столько же заработали четыре наших самых успешных цифровых конкурента, Huffington Post, BuzzFeed, Vox Media и Gawker Media — вместе взятые.

Мы добились этого через приоритет цифрового роста, осторожное управление печатной версией и снижение издержек во всей компании не в ущерб качеству работы. И ещё мы добились этого, собрав самую большую аудиторию читателей — каждый месяц к нам приходят с более чем 140 миллионов устройств по всему миру — и подписчиков в своей истории. Такая комбинация массового охвата и большой подписки уникальна для отрасли.

Отметка в миллион цифровых подписчиков — наиболее явный знак того, что самая большая ставка, которую мы сделали как компания, оказывается выигрышной. Сейчас мы получаем более половины нашей общей выручки напрямую от читателей. Рост числа наших цифровых подписчиков не только не остановился — он ускоряется, особенно на международных рынках. Мы считаем, что, по мере того, как всё больше и больше читателей тянутся к качеству, как в контенте, так и во взаимодействии с ним, наш самый продвинутый в мире продукт с журналистской и технологической точки зрения продолжит давать нам уникальное конкурентное преимущество.

Этот поток выручки от потребителей ставит Times на более устойчивое основание — во времена, когда многие медиа вынуждены бороться с ограничениями всё более сложного рекламного рынка. Подписка действительно усилила наши позиции в цифровой рекламе, в том числе потому, что наша прямая связь с читателями и приверженность качеству делают Times особенно ценной для рекламодателей.

Несмотря на эти вполне реальные успехи, нам нужно двигаться гораздо быстрее. Даже при том, чего нам удалось добиться, наш цифровой бизнес пока не приблизился к тому, чтобы соответствовать масштабу наших амбиций. Поэтому мы ставим перед собой цель ещё одного удвоения цифровой выручки за пять лет, до 800 миллионов долларов в 2020 году. Чтобы прийти к этому, мы должны более чем в два раза увеличить количество вовлечённых цифровых читателей — основу наших моделей доходов от подписки и рекламы.

Это амбициозные цели. Хотя сейчас и цифровая выручка, и число подписчиков растут двузначными темпами, в ближайшие годы нам нужно не просто удержать, но и ускорить этот рост. Если мы хотим вернуть Times на позиции роста и обогнать медленный, но неизбежный упадок печатных СМИ, нам нужно это сделать. Достижение этих целей приведёт нас в точку, где цифровая выручка уже превышает печатную — то есть к важной вехе на пути к долгосрочной устойчивости.

В то же время наш вызов не ограничивается только выручкой или аудиторией. Эти цели ставятся на фоне непрекращающихся перемен в отрасли. Эти перемены будут только ускоряться, и Times тоже должна ответить на это ускорением. Это значит, что мы должны и дальше работать более эффективно и гарантировать, что для движения вперёд у нас есть нужные навыки, структуры и процессы. Наша организация создавалась для печатной эры — сейчас её нужно перестроить для мобильной эры.

Большую часть прошлого года мы занимались как раз такими улучшениями, и в ближайшие годы перемены в том, как мы работаем, продолжатся во всей компании. Это было центральной темой Innovation Report, и год спустя мы можем сказать, что успешно выполнили все его ключевые рекомендации. Наш выдающийся успех в развитии аудитории — напоминание о том, как быстро мы можем действовать, если ставим на нужные места нужных людей с нужными способностями и даём им возможность двигать Times вперёд. Но эта трансформация пока даже не близка к завершению.

Наш подход

Наше главное стремление — вырастить новое поколение читателей, которые не представляют свой день без New York Times. Наши первые два миллиона подписчиков — в том числе более одного миллиона газетных подписчиков — выросли с NYT, разложенной на кухонном столе. За следующий миллион нужно бороться и его нужно завоевать через Times на телефонах.

СМ. ТАКЖЕ:  Digiday: о поисках новых источников дохода в The Guardian

Для этого мы активизируем наши усилия, направленные на то, чтобы быть лучшим выбором для любопытных, требовательных читателей, интересующихся новостями и лайфстайл-контентом в мобильную эпоху. Статус необходимой части жизни наших читателей заставляет нас рассказывать истории, создавать продукты и адаптировать читательский опыт — ещё более релевантно, привлекательно и полезно. Создание и распространение лучших новостей, фичеров и комментариев абсолютно необходимо, но этого не достаточно. Мы также должны помочь читателям разобраться в мире, полном информации и возможностей, и упростить принятие решений, которые позволяют им жить активной и амбициозной жизнью.

Хотя фраза «пользователь прежде всего» стала очень модной в последние годы, для нас она имеет реальный смысл. В то время как большинство наших конкурентов гонятся за масштабом, наша уникальная бизнес-модель построена на прямом обращении к самым лояльным читателям с просьбой помочь нам содержать огромный новостной цех. Помимо доходов от цифровой подписки, они также приносят нам большую часть дохода от рекламы через свою глубокую вовлеченность. Устойчивый путь к долгосрочному росту выручки требует, чтобы мы всегда ставили пользовательский опыт и потребности наших читателей выше выполнения квартальных плановых показателей по доходам. Эти глубокие отношения с читателями — это наш самый ценный актив.

Чтобы масштабировать эту модель, мы должны быть намного более агрессивны в поиске читателей и удовлетворении их потребностей. Эти усилия не будут линейными и не закончатся на чёткой отметке.  Вместо этого они требуют достижения сложных компромиссов и постоянного совершенствования стратегии. Мы должны продолжать углублять вовлечённость наших текущих читателей, одновременно строя новые отношения с читателями во всем мире. Мы должны и дальше искать и привлекать  читателей в социальных сетях и других местах их сбора, в то же время лучше показывая уникальные преимущества потребления контента Times на наших собственных платформах. Нам нужно продолжать вести читателей нашим редакционным взглядом и, с помощью технологий, лучше предугадывать и удовлетворять их личные потребности и любопытство. Мы обязаны бережно охранять превосходное качество нашей журналистики, при этом демонстрируя готовность изменить многое из того, что и как мы делаем.

Чтобы успешно находить здесь компромиссы и достигать целей, нужен вклад каждого сотрудника и ориентация на эволюцию, эксперименты и обучение на уровне всей компании. И это требует общей сосредоточенности на удовлетворении меняющихся потребностей наших читателей. Вот как мы реализуем эти принципы на практике во всей Times:

Мы продолжим лидировать в отрасли в создании лучших оригинальных журналистских материалов и сторителлинге

  • Сильнее всего отделять Times от конкурентов и дальше будет лучшая журналистика. Поэтому мы так яростно отстаиваем штат репортёров в нашей редакции — сегодня у нас их столько же, сколько было в 2000 году, когда газеты были на пике своей прибыльности — и даём им время, ресурсы и квалификацию, необходимые, чтобы находить и рассказывать самые важные в мире истории. В то же время наши редакции новостей и комментариев должны продолжать развиваться, и поэтому нашим приоритетом будет привлечение журналистов с новыми навыками в графике, видео, технологиях, дизайне, анализе данных, взаимодействии с аудиторией и многом другом.
  • Наша команда журналистов с глубокими техническими и дизайнерскими навыками, которой нет равных ни по размеру, ни по достижениям, постоянно переосмысливает то, как мы рассказываем истории, и лидирует в инновациях во всей медиаиндустрии. Результат виден не только в еженедельном параде больших мультимедийных проектов, но в повседневном великолепии визуального и цифрового сторителлинга, возможных благодаря командам графики, интерактивных новостей, цифрового дизайна, CMS и технологий — от ежедневных брифингов до платформы для прямых трансляций и аналитической сложности раздела The Upshot. Теперь мы подталкиваем всех наших журналистов к тому, чтобы стать более гибкими в использовании этих инструментов и методов сторителлинга — чтобы в своём следовании меняющимся привычкам наших читателей мы не были связаны искусственными ограничениями печатных форм.
  • Мы также продолжим наращивать новую «мышечную массу» в журналистике. Видео и организация событий — всё более важные способы связи с новыми аудиториями. Мы не будем начинать с нуля — наша видеоредакция получила больше номинаций и премий «Эмми», чем любое другое СМИ в последние несколько лет, а наши мероприятия и конференции становятся новостными поводами и собирают глобальные аудитории — но мы должны расширить наши инвестиции и усовершенствовать наши подходы в этих областях, и в ближайшие месяцы мы поделимся нашими планами в этих сферах.

Мы преобразуем опыт взаимодействия с нашим продуктом, чтобы сделать Times ещё более важной частью повседневной жизни наших читателей

  • Всё чаще наши читатели ожидают, что их опыт взаимодействия с нашим сайтом и приложениями будет учитывать их индивидуальные интересы и потребности. Мы уходим от чистой модели вещания к развитию личных отношений с читателями, которые индивидуализировали бы взаимодействие с нашим контентом, в то же время сохраняя нашу уникальную редакционную позицию по повестке дня. Мы пробуем новые функции и каждый месяц улучшаем наш продукт — от мобильных оповещений, связанных с интересами читателей, к статьям, которые «переписывают сами себя» и добавляют нужный контекст для данных в зависимости от того, в каком вы городе, — и мы собираем команды, чтобы заняться более амбициозной работой по проектированию полностью персонализированного, адаптивного опыта взаимодействия, начиная с мобильных устройств.
  • Мобильные устройства — это не просто ещё один канал распространения информации; вместе с ними меняется то, как люди потребляют новости и информацию. То, как мы рассказываем наши истории, дизайн взаимодействия и скорость и функциональность продуктов будут иметь решающее значение для обособления Times от конкурентов. Мы улучшаем две наши основные точки входа на мобильном телефоне — нашу домашнюю страницу и страницу статьи — делая их более наглядными и полезными, с такими возможностями, как большие фотографии и маркированные списки (буллиты — прим. пер.) для лаконичной подачи срочных новостей. И мы уделяем внимание доставке информации читателям, через рассылки, push-уведомления или новые форматы вроде Apple Watch.
  • Наши читатели обращаются к Times не только за новостями и развлечениями. Они обращаются к нам за помощью в принятии решений в их повседневной жизни. Газета всегда играла определённую сервисную роль — помогая читателям понять, какой спектакль смотреть, какую книгу читать, какую квартиру купить, — и мы считаем, что на мобильных устройствах мы можем принести ещё большую пользу. Усилия по модернизации наших сервисных разделов начались год назад с кулинарного раздела Cooking. Наша цель была в том, чтобы использовать наш контент и опыт для решения конкретных задач наших читателей: что приготовить на ужин. Набрав почти пять миллионов пользователей в месяц, Cooking стал настолько популярен у читателей, что мы расширяем этот сервисный подход в другие области, начиная с недвижимости, здравоохранения и кино и телевидения. Все эти усилия направлены на переосмысление наших тематических разделов для мобильной эпохи с той же энергией и творчеством, что мы вкладывали в их запуск в 1970-х годах.

Мы продолжим развивать новые аудитории и растить Times как международный институт — как когда-то мы уже успешно превратили городскую газету в национальную.

  • Бренд Times уже известен глобально, и наш прогресс в расширении зарубежной аудитории ускорился — доля подписчиков из других стран растёт. Сегодня мы можем похвастаться платными подписчиками в 193 странах, а наши офисы в Лондоне, Париже и Гонконге стали ключевыми элементами поистине глобального бизнеса. Но наши усилия по-прежнему слишком разрозненны и финансируются несоразмерно их важности. Мы привлекли Джо Кана (Joe Kahn, редактор международных новостей — прим. пер.) и Стивена Данбара-Джонсона (Stephen Dunbar-Johnson, президент NYT International — прим. пер.), чтобы обеспечить единый агрессивный подход к международному контенту, развитию аудитории и монетизации во всей компании.
  • В рамках этих усилий, мы продолжим испытывать и прорабатывать новые и адаптированные для каждой страны подходы к привлечению новых читателей и подписчиков, в том числе эксперименты с переводами, местными сводками новостей и специализированным контентом для социальных медиа. Цель такой работы, которая началась в Мексике и уже ведётся в других местах — адаптировать наши материалы и продукты, чтобы сделать их более актуальными для конкретных аудиторий, не рассматривая весь остальной мир просто как однородную массу.
  • Следующее поколение читателей, в США и в особенности за рубежом, мы найдём на других платформах, где мы должны оставаться лидерами. Мы скоро станем первым СМИ с 20 миллионами фолловеров в Twitter и 10 миллионов подписчиков на Facebook — это признак силы как наших журналистов, так и нашего бренда. Мы продолжим экспериментировать, чтобы привлечь новых читателей вне нашего сайта и в новых форматах, от Facebook Instant Articles до Apple News и Snapchat. Но мы по-прежнему ориентированы на направление заинтересованных читателей к нашим собственным платформам, где мы можем предложить им всю широту наших материалов и помочь им выстроить длительные отношения с New York Times.
  • Наши инвестиции в развитие аудитории за последний год позволили увеличить общее число читателей, которые посещают наши платформы, почти на четверть, в то же время увеличив количество глубоко вовлечённых читателей. Двигаясь вперёд, мы сделаем особую ставку на молодых читателей, которые уже составляют самую большую часть нашей аудитории — 40 процентов нашей мобильной аудитории младше 35 лет — но пока отстают от других сегментов в вовлечённости. Развитие этих отношений — не только вопрос роста аудитории; это поможет нам и дальше работать на опережение. Молодые читатели первыми перешли на мобильные платформы и первыми пришли в социальные медиа, и они стали надёжными ранними индикаторами важных тенденций, которые в конечном счёте охватывают всю нашу аудиторию.
СМ. ТАКЖЕ:  Philly.com: газеты выбрались из кризиса, но выручка от рекламы растет плохо

Мы улучшим UX для наших читателей, чтобы им было легче создать и укрепить их отношения с Times.

  • Нашей модели подписки скоро шестой год, и мы знаем, что её нужно обновить, добавив упрощённые планы, подходящие для наших читателей и их мультиплатформенной жизни. Мы проводим активные тестирования рынка, чтобы определить правильный уровень цен и подход. Хотя это может сопровождаться издержками в краткосрочном периоде, мы уверены, что, сделав нашу подписку более интуитивной, мы усилим рост числа подписчиков и их удержание, и в конечном итоге и выручку в долгосрочном периоде.
  • Каждый шаг на читательском пути, от первого посещения к регистрации в качестве пользователя до пожизненной подписки, должен быть гладким, интуитивным и гибким. Чтобы этого добиться, мы улучшим каждый этап этого взаимодействия. Это включает бонусы и выгоды для зарегистрированных пользователей, бесплатные тестовые периоды, которые лучше демонстрировали бы разнообразие Times, а также улучшения UX, которые вознаграждают лояльность и регулярность. С того момента, как читатели решили нам заплатить, мы должны без устали трудиться над тем, чтобы сделать их подписку более ценной через лучшие возможности и сервис.
  • Мы должны научиться лучше показывать уникальную ценность чтения — и особенно покупки — New York Times. В это входит всё от маркетинга Times до того, как мы предлагаем читателям платную подписку, и того, как мы представляем свой контент на собственных и чужих платформах. Для этого мы продолжаем усиливать нашу маркетинговую команду и дополним топ-менеджмент позициями в бренд-маркетинге и креативных сервисах.

Мы продолжим развивать цифровую рекламу, создавая убедительные интегрированные материалы, по качеству и инновационности соответствующие самой Times.

  • Рекламный ландшафт сейчас переживает значительные перемены на фоне распространения средств блокировки рекламы и роста обеспокоенности тем, что многие рекламные форматы неэффективны для рекламодателей либо неприятны пользователям. Хотя в краткосрочном периоде эти внешние факторы могут замедлить рост доходов от рекламы, мы считаем, что на длинном горизонте рынок откатится к проверенным брендам, предлагающим высокое качество. Times продолжает продвигать лучший подход, который предполагает, что реклама становится органичным элементом общего впечатления от продукта и добавляет его ценность — или, по крайней мере, не уменьшает её.
  • Наши прямые отношения с читателями и глубокое понимание их потребностей и поведения позволит нам и дальше создавать результативные рекламные продукты, ценные для читателей и удобно встроенные в их опыт взаимодействия с нашими продуктами. Растущие инвестиции в рекламные инновации, в том числе недавний запуск Mobile Moments (новый формат мобильной рекламы — прим. пер.), позволят поддержать рост нашего бизнеса в цифровой рекламе, особенно на смартфонах. Вместе с тем, это область, в которой нам ещё предстоит ускориться, чтобы догнать рынок, в особенности с видеорекламой.
  • T Brand Studio (собственная студия рекламного контента NYT — прим. пер.) стало лидером отрасли в создании инновационной рекламы, которая сделана так же привлекательно и качественно, как и некоторые из наших лучших материалов. Менее чем за два года оно стало одной из самых быстрорастущих частей компании, работая над сотней кампаний для более чем 50 клиентов. Мы расширяем T Brand Studio в полноценное агентство, предоставляющее более широкий спектр продуктов и услуг в разработке, создании и распространении контента.
  • Мы сделаем так, что реклама будет считаться необходимой частью UX, частью процесса разработки каждого нового формата или продукта с самого его начала. Мы найдём возможности спонсорства, которые будут ценными для читателей, не приводя их в замешательство и не ставя под угрозу независимость наших журналистов — как мы уже сделали с Google Maps в туристическом проекте 36 Hours (путеводители по городам мира — прим. пер.) и как вскоре сделаем с одним удивительным VR-проектом. Поэтому, как мы недавно сообщили, Триш Холл (Trish Hall), один из наших самых успешных и креативных редакторов, вместе с рекламными подразделениями будет искать потенциальных спонсоров и другие возможности. Редакция всегда будет защищаться от возможных конфликтов интересов, но лучший способ делать это — быть активными и открытыми партнёрами.

Мы продолжим делать лучшую газету как для читателей, так и для рекламодателей, в то же время постепенно и осторожно переводя время и ресурсы на цифровые платформы.

  • Хотя газета едва ли неуязвима для тех сил, которые влияют на остальную часть отрасли, она остаётся живой, популярной и прибыльной. В этом году мы отметили выход самого большого за несколько десятилетий воскресного выпуска и самых больших в истории выпусков журналов (имеются в виду NYT Magazine и T Magazine, журнал о стиле — прим. пер.). Поразительно, но мы сделали это, сократив печатные издержки более чем на 500 миллионов долларов за последние 10 лет. Мы будем улучшать и модернизировать работу газеты, которая была основой для всей компании, одновременно повышая качество, которое так ценят наши читатели и рекламодатели.
  • Мы создали в редакции отдельный печатный деск, который каждый вечер собирает номер газеты. Таким образом, хотя мы ориентируем большинство наших журналистов на цифровую версию, группа талантливых редакторов газеты посвящают всё свое время обеспечению очень высокого качества, которого читатели привыкли ждать от газеты. Одной из причин для этого было высвобождение ресурсов для цифровой версии, но в то же время это указывает на нашу приверженность газете и признание навыков и опыта, необходимых для создания того, что по праву называется «ежедневным чудом».
  • Мы продолжим считать печатную версию газеты продуктом, который может развиваться и улучшаться. За минувший год мы отказались от двух рубрик («Автомобили» и «Дом»), для сохранения которых больше не было убедительных журналистских или бизнес-причин. В то же время мы запустили новую рубрику, «Стиль для мужчин», и вложили много ресурсов в два наших журнала. Точно так же, как эти меры усилили и цифровую версию, мы активно обогащаем газету материалами, создаваемыми для «цифры», вроде того же The Upshot.
  • Развитие отношений подписчиков нашей газеты с цифровыми продуктами остаётся нашим приоритетом. Более 90% из них уже привязали к подписке свой цифровой аккаунт, и активные пользователи в среднем проводят на сайте и в приложениях более трёх часов в неделю, что делает их одной из самых вовлечённых групп цифровых пользователей. Это признание в верности Times, какой бы она ни была, толкает нас к созданию большего количества комбинированных продуктов для подписчиков.
СМ. ТАКЖЕ:  Nieman Lab: как The New York Times поддерживает бумажную версию

Мы выстроим свою работу вокруг читателей, а не вокруг традиционных процессов и структур.

  • Признание того факта, что наши самые преданные читатели приносят нам большую часть наших доходов, поможет яснее расставлять приоритеты и делать выбор между альтернативными решениями. Оно объединяет всю компанию вокруг общей цели: улучшить опыт взаимодействия с Times для нашей лояльной постоянной аудитории, а для новых читателей — сделать так, чтобы решение добавить Times в их повседневную жизнь стало ещё легче и притягательнее. Вместо того чтобы слепо гнаться за количеством просмотров, мы должны вдумчиво выстраивать лояльную аудиторию.
  • Данные и аналитика помогут нам лучше понимать меняющиеся привычки и потребности наших читателей и реагировать на эти перемены. Наша талантливая команда специалистов по сбору и обработке данных, инженеров, учёных и аналитиков активно улучшает наши информационные платформы, встраивает аналитическую информацию во все наши продукты и процессы, а также расширяет доступ к данным для всех сотрудников Times. За последний год они запустили Google Analytics, разработали комплекс внутренних инструментов и информационных панелей (dashboards), расширили возможности для тестирования материалов и провели аналитические тренинги. В этом месяце мы впервые обеспечим каждого журналиста и редактора доступом к инструментам, которые позволят видеть, как читатели находят материалы и взаимодействуют с ними.
  • Мы коренным образом изменяем то, как создаём свои продукты, чтобы отразить простую истину — журналистика, развитие аудитории и бизнес не противоречат друг другу, но полностью взаимозависимы. Мы закрепляем успех прошлого года, создавая всё больше кросс-функциональных команд — где журналисты, продуктовики, дизайнеры, технологи, маркетологи и специалисты по рекламе работают плечом к плечу — для разработки более цельных и многогранных продуктов, удовлетворяющих потребности наших клиентов на всех платформах.
  • В следующие несколько лет мы либо выиграем, либо проиграем битву за смартфоны. Это остаётся нашим главным приоритетом во всех подразделениях. Но в более длительной перспективе нам нужно построить гибкую организацию, которая сможет быстро реагировать на будущие изменения в технологиях и пользовательском поведении.

Наш путь вперёд

Нынешнюю эру всё так же будут определять постоянные перемены: в технологии, потребительском поведении, бизнес-моделях. Неизменно только то, что определяет Times.

Первая постоянная — наши вложения в журналистику, не имеющие себе равных. Эти вложения отправили наших корреспондентов в более чем 170 стран, от зон боевых действий до международных вод вне закона и эпицентра эпидемии лихорадки Эбола. Эти вложения дают журналистам время и ресурсы для того, чтобы находить истории, которые иначе никогда бы не вышли в свет. Эти вложения позволили нам нанять больше журналистов, которые умеют программировать, чем у кого-либо другого, и дать им возможность изобретать новые формы цифрового сторителлинга.

Вторая постоянная — наша готовность ставить читателей превыше всего. Панч Сульцбергер (Артур Сульцбергер-старший, легендарный издатель NYT — прим. пер.) часто рассказывал, как в сложные времена лучше избегать соблазна разбавить бульон и вместо этого добавить «больше помидоров в суп». Когда во время Второй мировой мы вынуждены были экономить газетную бумагу, мы заполняли немногие страницы новостями, в то время как другие газеты ставили рекламу. В 1970-х, на фоне экономического спада, мы добавили новые рубрики, пока другие затягивали пояса. А когда в последние годы вся отрасль оказалась под неослабевающим давлением экономики интернета, мы продали свои непрофильные активы, чтобы сосредоточить энергию и деньги на New York Times.

Сейчас мы стоим перед похожим вызовом. В ближайшем будущем мы должны найти способ нарастить нашу цифровую аудиторию и доходы до точки, в которой мы сможем продолжать так же твердо следовать своей приверженности журналистике и читателям. Наше мощное общее понимание миссии и ценностей NYT придаст нам уверенность, нужную для того, чтобы быть ещё более амбициозными и агрессивными в готовности к переменам.

Когда мы реализуем и корректируем наши планы, мы должны помнить, что качественная журналистика и обслуживание интересов читателей — это не просто воплощение нашей миссии; это наше конкурентное преимущество. Пока у других медийных организаций сила бренда и отношения с потребителями разрушаются под давлением конкуренции и новых платформ, наш акцент на читателей и высокий уровень журналистики и технологий выгодно отличает нас от всех остальных и создаёт мощный центр притяжения. Наши подписчики в среднем читают сотни статей в месяц — это уровни вовлечённости, до которым большинству других медиа далеко. И каждый раз, когда появляются срочные новости, первое, что делают миллионы и миллионы читателей — идут к Times за самой достоверной и надежной версией произошедшего и самой тонкой и острой аналитикой по этому поводу.

Не меняется и наше фундаментальное понимание успеха. Мы стремимся к тому, чтобы продвигать нашу миссию и оставаться теми, кто мы есть. Мы стремимся и дальше делать лучшие в мире новости, развивая наш цифровой бизнес и делая его более прибыльным. Мы стремимся расширять нашу лояльную аудиторию по всему миру и влияние наших материалов. И мы стремимся укреплять у сотрудников ощущение того, что Times — это увлекательное и важное место работы, вместе работая с большими вопросами, ответы на которые помогут всей отрасли медиа и технологий.

Работа, которая нам предстоит, важнее, чем просто гарантия будущего Times. Наша цель — скорее, даже наша обязанность — доказать, что для той амбициозной, самобытной, качественной журналистики, которая нужна просвещённому обществу, существует бизнес-модель. Хотя масштаб и сложность такой цели делают наш путь вверх круче и труднее, чем он мог бы быть, тем более важно её достичь.

Times прокладывает этот путь с позиции силы. У нас есть история успеха, с которой его можно начинать. Есть новая команда лидеров, объединённая этими целями, и верные сотрудники, лучшие в своих областях. У нас есть миссия, которая стоит того, чтобы за неё бороться. И у нас есть аудитория, которая душой и кошельком болеет за процветание Times. Теперь мы должны делать именно это — процветать.

Sidebar