Что означают клики

В начале 2017 года исследователи Тим Гроот Кормелинк (Tim Groot Kormelink) и Ирен Костера Мейер (Irene Costera Meijer) опубликовали статью о том, чем руководствуются пользователи, нажимая на заголовки новостей.

Авторы проинтервьюировали 56 человек (все из Нидерландов), выясняя, в каких случаях они (не) кликают на новости. Кроме того, они наблюдали за поведением своих респондентов во время чтения новостей, совместив таким образом этнографическое исследование с протоколом размышлений вслух.

В результате появился список из 30 факторов, влияющих на решение (не) кликать по новости. Его разделили на три категории: когнитивные (решение принимается в ходе размышлений), аффективные (решение принято на эмоциональном уровне) и прагматичные (относятся к причинам, важным для пользователя, но не зависящим от смысла материала).

Вывод исследователей прост. Клики — плохой инструмент для измерения заинтересованности пользователей. В идеале метрики должны быть результатом тщательного анализа пользовательского поведения с учетом особенностей конкретного читателя.

Следует подчеркнуть, что хотя большинство пользователей легко называло причины, по которым та или иная новость (не) удостоилась их внимания, многие, возможно, не знают в точности, чего они хотят и почему именно этого.

Ниже приводятся списки факторов.

Когнитивные факторы

  • Своевременность (Recency). Пользователь считает новость актуальной или своевременной.
  • Важность (Importance). Читатель считает, что такую новость следует знать.
  • Личная важность (Personal relevance). Тема имеет отношение к повседневной жизни пользователя.
  • Географическая близость (Geographical proximity). Нечто произошло в непосредственной близости от читателя.
  • Культурная близость (Cultural proximity). Пользователь ощущает сродство с новостью.
  • Неожиданно (Unexpected). Новость — сюрприз для пользователя.
  • Логично (This is logical). Пользователь думает, что новость очевидна.
  • Продолжение (Follow-up). Пользователь хочет узнать продолжение истории, за которой он следит.
  • Уже знаю (Already know). Пользователь уже слышал об этой новости.
  • Что-то помню (Ring a bell). Главный герой или тема новости не вполне незнакомы пользователю.
  • Больше деталей (More detail on particulars). Пользователь хочет знать в точности, что именно произошло.
  • Для разговора (Join in conversation). Пользователь ожидает, что сможет сообщить эту новость в разговоре.
  • Собственное мнение (Own opinion). Пользователь желает знать, как тема, о которой у него уже сложилось мнение, обсуждается в новостях.
  • Перенасыщение (Supersaturation). Новость повторяется слишком часто.
  • Свежий взгляд (New perspective). Заголовок предлагает угол зрения, по-новому освещающий тему.
  • Соучастие (Participatory perspective). Пользователь хочет быть очевидцем события.
  • Просто мнение (Just an opinion). Пользователю нужны факты, а не мнения.
  • Изолированный факт (Disjointed news fact). Пользователю нужна вся история, а не отдельное обновление.
  • Информационная полнота (Informational completeness). Пользователю не требуется кликать, потому что в заголовке все сказано.
  • Ассоциативная пропасть (Associative gap). Пользователь неспособен связать заголовок и тему.

Аффективные факторы

  • Разочарование (Disheartenment). Пользователь огорчен новостью.
  • Поднятие настроения (Feel-good). Новость поднимает настроение пользователю.
  • Привлекательность (Visual appeal). Изображение вызывает желание увидеть больше.
  • Замешательство (Bemusement). Пользователь заинтригован заголовком.
  • Вранье/чепуха (Bullshit). Глупость или незначительность заголовка отталкивает пользователя.
  • Категорическое принятие/отторжение (Categorical welcome/rejection). Пользователь ощущает энтузиазм или, напротив, несклонность по отношению к теме;
  • Восторженное раздражение (Gleeful annoyance). Пользователь, к своему удовольствию, разозлен новостью.

Прагматичные факторы

  • Прерывание (disruption). Клик нарушит пользовательский опыт — например, новая статья будет долго грузиться.
  • Использование трафика (data-heaviness). Клик заставит потратить больше данных, чем хотелось бы пользователю (например, при просмотре видеоролика со смартфона).
  • Не соответствует привычке (Does not fit routine). Клик не укладывается в расписание (скажем, у пользователя есть несколько минут на просмотр заголовков, но не на чтение текстов).

Некоторые инсайты

  • Сравнительно мало опрошенных называли самые ожидаемые факторы — своевременность и важность.
  • Некоторые пользователи показывали поведенческие паттерны, подразумевающие бескликовое потребление новостей — то, что в предыдущем исследовании называли проверкой (checking; проверка повестки — обычно обновлением главной страницы), мониторингом (monitoring; отслеживание одной темы, ожидание определенной новости), информационным перекусом (snacking; может состоять из пролистывания с потреблением изображений и анонсов материалов) и сканирования (scanning; подразумевает выхватывания основных фактов из анонсов).
  • Клики не бесполезны, но охватывают лишь ограниченную область пользовательских интересов и предпочтений.

О девальвации контента

Medium-издание Thoughts on Journalism опубликовало колонку This article is worthless Эндрю Данна (Andrew Dunn), главреда CharlotteAgenda (гид по городу Шарлотт в Северной Каролине — крупнейшему в штате). Тезисы Эндрю:

  1. Статья сама по себе как форма письма девальвировалась, ее цена равна нулю. 300 слов обойдутся любому желающему в несколько долларов.
  2. Тысячи людей делятся прекрасными произведениями с миром. Этих произведений больше, чем может потребить человек. И даже лучшие из них финансово не окупаются. Он приводит в пример опыт Mother Jones — расследование о частных тюрьмах, стоившее 350 тысяч долларов, повлиявшее на государственную политику, но заработавшее лишь 5000 долларов на рекламе.
  3. Гнаться за просмотрами страниц — вести заведомо проигранную битву. Mother Jones не заработала, но повлияла. Кроме того, метрики несовершенны — никто не может подсчитать, сколько человек благодаря материалу о тюрьмах решили продлить подписку. А ведь это решение особенно зависит от способности контента влиять на аудиторию.
  4. При этом влиятельных журналистов, особенно на региональном уровне, воспринимают так, будто они взаимозаменяемые шестеренки в общем механизме. В действительности журналисты, которые умеют привлекать лояльную аудиторию, становятся все более ценными. Та же Mother Jones собирает с 200 тысяч подписчиков по 12 долларов в год, то есть почти 2,5 миллиона в год. Значение для устойчивой бизнес-модели имеют именно эти 200 тысяч, а не выручка от рекламы.
  5. Если вы работаете в местной прессе, и ваш читатель не готов ради вас вытащить бумажник, ваша работа в опасности — и качество вашего контента не играет роли.

The Guardian отключилась от Facebook Instant Articles и Apple News

Британская газета The Guardian отключилась от Facebook Instant Articles и Apple News, пишет Digiday.

В прошлом году The Guardian превратила в Instant Articles все свои статьи. Газета была одним из первых британских пользователей нового формата (весной 2015 года The Guardian и BBC News начали использовать Instant Articles). В октябре 2015 The Guardian оказалась одной из первых участниц программы Apple News. Она также поделилась с Apple всеми своими статьями.

Причина отказа — подведение итогов эксперимента. Главной целью The Guardian было привлечь аудиторию в доверенную зону газеты и затем выстраивать более тесные отношения, конвертируя читателей в членов клуба и спонсоров.

Ни Instant Articles, ни Apple News не помогли достичь этой цели, очевидной для большинства изданий.

В The Guardian рассчитывают достичь миллиона платных подписчиков к 2019 году. Пока газета собрала 200 тысяч регулярных подписчиков и 100 тысяч единоразовых пожертвований.

Интересно, что The Guardian не прекратила работать с Google AMP, через который приходит 60% мобильного Google-трафика газеты.

Chicago Tribune: Facebook не показывает треть постов

Замредактора отдела цифровых новостей Chicago Tribune Курт Гесслер (Kurt Gessler) опубликовал подробный анализ последних изменений алгоритма Facebook.

По мнению Гесслера, проанализировавшего охват постов существенно изменился. Резко падает не только средний охват поста, но и соответствующий медианный показатель.

Курт скачал данные за 15 месяцев (для Chicago Tribune это оказалось непросто), склеил 30 файлов в одну таблицу и раскидал данные органического охвата на четыре корзины: меньше 10000, от 10001 до 25000, от 25001 до 50000 и более 50 тысяч.

Тут же выяснилось, что с декабря 2016 резко возросло (и продолжает расти) число постов, попавших в первую корзину.

В декабре 2016 у Chicago Tribune с ее почти полумиллионом подписчиков было всего 8 постов с охватом менее 10 тысяч. В марте 2017 их было 242. В корзине от 25 до 50 тысяч число постов, напротив, сократилось с 248 (январь 2016) до 141 (март 2017). При этом расти страница не переставала — с марта по март газета увеличила число подписчиков более чем на 100 тысяч человек.

Гесслер рассматривает несколько возможных объяснений. Одно касается небольшого роста частоты постов (было примерно 20 в день, стало 24). Но у других газет, которые, бывало, постили 74 раза в сутки, все было нормально.

Вторая теория была о близости к оптимальной смеси — 50 процентов линков, 25 процентов видео и 25 процентов фотографий. Социальный фид Chicago Tribune не соответствует этому эмпирическому правилу, но и другие конкуренты тоже его не соблюдают.

Третьим фактором могли быть Instant Articles. Но форматы постинга не менялись, а это заставило заподозрить, что изменился алгоритм Facebook.

История Гесслера не заканчивается хеппи-эндом. Он подозревает, что газету задело изменение алгоритма, поднимающее наверх «более актуальные» истории. Значит ли это, что требуется создавать посты, отвечающие трендам Facebook — вопрос дискуссионный. Курт Гесслер лишь уточняет, что если социальная сеть не поправит алгоритм, придется пересматривать всю стратегию поведения в соцсетях.

The Boston Globe решил начать перестройку

Главный редактор The Boston Globe Брайан МакГрори (Brian McGrory) 17 апреля разослал служебную записку сотрудникам. В документе описываются результаты внутреннего аудита бумажной и цифровой версий. Решено полностью перестроить работу газеты. Ниже тезисное изложение.

Основные цели: 1) стать более быстрыми, инновационными и готовыми брать на себя риски, связанные с производством качественных материалов. 2) сломать ритм печатного производства, чтобы без помех наращивать число цифровых подписок.

Чтобы составить план перестройки, газета привлекла трех консультантов, наняли свыше 60 сотрудников, написавших четыре подробных отчета, ставших основой плана развития. Опросили 200 человек в ньюсруме. Еще 15 топ-менеджеров несколько месяцев работали над деталями.

Летом из The Boston Globe уйдет управляющая новостями Кристина Чинлунд (Christine Chinlund) и трансформация ляжет на плечи другой участницы дуэта управляющих редакторов — Кэти Кингсбери (Katie Kingsbury), которая отвечает за диджитал-направление в газете.

В газете центральное место займет экспресс-отдел (Express Desk), который возьмется за срочные новости и распространение их по всем цифровым каналам. Акцент при этом будет делаться на мобильники.

Команда вовлечения займется выбором аудитории для материалов и подбором инфоповодов, которые важны именно сейчас.

Также выделяются Супердепартамент (объединяет большое количество городских, деловых и бытовых тематик), Печатный отдел (отходит на второй план в роли ключевого, но не доминирующего продукта), проектная команда и оперативный управляющий работой ньюсрума.

Замыкают список редактор по инновациям в ньюсруме и команда по цифровому сторителлингу.

Изменится и ритм работы редакции — большинству придется приходить на работу раньше, больше внимания уделят навыкам журналистов и метрикам редакции.

The Boston Globe также изменит повестку — он будет брать острые темы вроде неравенства, одновременно возьмет менее серьезный и более человечный тон (главред это высказал в своем неповторимом стиле: We’re going to be more humorous, god dammit, and absolutely more humane).

Отдельно The Boston Globe потрудится над видеостратегией и над связью поведения читателей с желаниями рекламодателей.

Выдающаяся журналистика. Доклад «Группы 2020» — The New York Times

The New York Times, 2020 Group

Выдающаяся журналистика (Journalism That Stands Apart)

Доклад «Группы 2020». Январь 2017

В этом докладе, подготовленном семью журналистами The New York Times, описывается стратегия и устремления ньюсрума. Подробности в письме Дина Баке, исполнительного редактора газеты, и Джо Кана, управляющего редактора. Редакция «Мы и Жо» благодарит за блестящий перевод Ольгу Добровидову.

 

В жизни New York Times наступил ключевой момент. Журналисты во всей организации хотят перемен, и у нас есть новые лидеры, готовые двигаться вперёд. Важнее всего, что у Times есть уникальные возможности воспользоваться меняющимся медийным пейзажем в своих интересах — но в то же время мы рискуем потерять позиции, если не будем меняться быстро.

Хотя последние два года были временем существенных инноваций, мы должны ускорить темп. Слишком часто прогресс в развитии цифрового направления достигался в обход проблем — теперь мы должны устранять барьеры на нашем пути. Мы должны видеть разницу между миссией и традициями: тем, что мы делаем, потому что это соответствует нашим ценностям, и тем, что мы делаем, потому что делали так всегда.

New York Times сделала ставку на то, чтобы стать «конечным пунктом» для своих читателей в их поиске информации — авторитетным, объясняющим и необходимым. Эти качества давно побуждают людей подписываться на нашу тщательно выверенную печатную версию. Сегодня благодаря им люди отводят ценное место на экране смартфона для нашего приложения, ищут наши материалы в какофонии социальных сетей и подписываются на наши рассылки и брифинги.

Говоря самым простым языком, мы — бизнес, основанный на подписке. Наше внимание к подписчикам отличает нас от многих других медийных организаций. Мы не пытаемся максимизировать клики и таким образом продавать низкомаржинальную рекламу. Мы не пытаемся выиграть гонку за просмотры страниц. Мы верим, что более надежная бизнес-стратегия для газеты — в том, чтобы делать журналистский продукт, который будет настолько сильным, что несколько миллионов людей во всём мире будут готовы за него платить. Конечно, эта стратегия глубоко гармонирует с нашими давними ценностями. Наши стимулы толкают нас к журналистскому мастерству.

И наша стратегия работает: у Times нет конкурентов в плане инвестиций в оригинальную и качественную журналистику. В 2016 году наши журналисты работали более чем в 150 странах — почти 80% всех стран на Земле. В мире нет ньюсрума, где было бы больше журналистов, которые умеют программировать. Мы остаёмся привлекательным работодателем для лучших журналистов, еженедельно получая запросы от коллег из других ведущих изданий и нанимая самых творческих и выдающихся журналистов в профессии.

Важнее всего, что самые главные комплименты нам делают наши читатели: они готовы давать нам своё время и деньги. На сегодняшний день The New York Times — самое цитируемое новостное издание, самое обсуждаемое в Twitter и лидер по поисковым запросам в Google. Благодаря нашим журналистам наши «цифровые» доходы намного превышают доходы конкурентов. Недавняя отчетность компаний наглядно показала этот разрыв: в прошлом году Times получила почти 500 миллионов долларов «цифровой» выручки, что гораздо больше, чем у других ведущих изданий (в том числе BuzzFeed, The Guardian и The Washington Post) вместе взятых.

Наша выручка от цифровой подписки продолжает расти хорошими темпами, а доходы от цифровой рекламы растут, несмотря на долгосрочный тренд перетока денег на площадки вроде Google и Facebook. В третьем квартале 2016 года наши подписки росли самыми высокими темпами с момента запуска платной модели в 2011 году — а в четвёртом квартале, после выборов президента США, прирост был ещё больше. Теперь у нас более полутора миллионов цифровых подписчиков — против миллиона год назад и нуля всего шесть лет назад. У нас также остаётся более миллиона печатных подписчиков, которые получают продукт в лучшем, чем когда-либо, виде с новыми интересными разделами.

Тем не менее, чтобы оставаться успешными — продолжать заниматься выдающейся журналистикой и делать всё более привлекательный продукт — нам нужно меняться. Причём меняться нужно ещё быстрее, чем мы это уже делаем.

Почему нам нужно меняться? Потому что у нас большие амбиции: доказать, что для оригинальной, требующей времени экспертной журналистики «на местах», которая нужна миру, существует цифровая бизнес-модель. Несмотря на весь наш прогресс, мы пока не построили цифровой бизнес, достаточно большой для того, чтобы самостоятельно обеспечивать работу того ньюсрума, который нужен нам для наших целей.  Чтобы обеспечить своё будущее, нам нужно существенно увеличить количество подписчиков к 2020 году.

Обращаясь к редакции, Дин написал о «проекте 2020» так: «Будьте уверены, это единственный способ защитить наши журналистские амбиции: не делать ничего или неуверенно представлять себе будущее — значит отстать». Множество когда-то очень сильных компаний, считавших, что их истории успеха неизбежно защитят их от технологических перемен, поплатились за свою беспечность.

Наше внимание к подписчикам вытекает из проблемы, стоящей перед всеми нами — слабости рынка печатной рекламы и традиционных форматов дисплейной рекламы. Но, сосредоточившись на подписчиках, газета обеспечит себе и более сильные рекламные позиции, чем у многих других изданий. Рекламодатели ищут вовлечения — читателей, которые задерживаются на вашем контенте и неоднократно возвращаются к нему. Благодаря силе и инновационности нашей журналистской работы — не только расследовательской журналистике и сообщениям со всего мира, но и интерактивной графике, виртуальной реальности и переопределяющим понятие «сторителлинг» видео уровня премии «Эмми» — Times привлекает аудиторию, интересную рекламодателям.

Год назад в «Нашем пути вперёд» компания объявила о своём намерении удвоить цифровую выручку к 2020 году, доведя её до 800 миллионов долларов.  В центре этой стратегии — увеличение количества цифровых подписчиков. Для этого нашим журналистам и ньюсруму нужно отказаться от многих привычек, которые нас сдерживают.

Эти реалии привели к созданию «Группы 2020». Последний год семь её участников работали с лидерами ньюсрума, провели сотни интервью с журналистами газеты и сторонними экспертами, изучали поведение читателей и материалы фокус-групп, а также провели письменный опрос в ньюсруме (в приложении приведены выдержки из ответов на этот опрос).

Наша группа продолжает работу Инновационного комитета, чей доклад 2014 года и другая работа изменили культуру нашего ньюсрума. Но «Группа 2020» отличается от комитета в двух важных аспектах.

Во-первых, в последний год мы имели возможность тесно работать с руководством газеты, чтобы начать реализовывать необходимые перемены. Поэтому этот доклад не задумывался как детальная инструкция для изменений, как доклад Инновационного комитета. Многие изменения, о необходимости которых мы здесь говорим, уже активно происходят. Дин, Джо и другие руководители газеты продолжат рассказывать вам о них. Этот доклад — скорее, изложение принципов, приоритетов и целей, которое поможет сотрудникам ньюсрума лучше понять направление, в котором движется газета, и сыграть ещё большую роль в этих переменах.

Во-вторых, перед «Группой 2020» поставили задачу внимательно присмотреться к самому первому предложению Доклада об инновациях: «The New York Times лидирует в журналистике». Мы действительно лидируем, но этого недостаточно для того, чтобы добиться целей компании и обеспечить работу нашей прекрасной редакции.

Мы пока ещё не создали новостной продукт, который в полной мере использовал бы все инструменты сторителлинга, имеющиеся в нашем распоряжении, и в процессе этого наилучшим образом обращался бы к нашей потенциальной аудитории. Наша работа должна лучше соответствовать ожиданиям большого и только растущего круга любопытных и требовательных читателей, которые более всего ценят качественную журналистику в удобной форме, помогающую им понимать окружающий мир и ориентироваться в нём. Вместо этого мы слишком часто следуем традициям, устоявшимся за много десятилетий, когда мы обращались к читателям раз в день, создавали ауру отстранённости от них, и когда нашим самым мощным инструментом было печатное слово. Чтобы удержать нынешних читателей и привлечь новых, нам нужно чаще сочетать ценности газеты с новыми формами журналистики, которые теперь нам доступны.

Чтобы Times стала ещё более привлекательной для читателей и чтобы она смогла удержать и укрепить свои позиции в будущем, нам нужны три широких направления перемен. Измениться должны наш продукт, наши сотрудники и то, как мы работаем.

 

Наш продукт

New York Times публикует около 200 журналистских материалов в день. В их число обычно входят лучшие материалы, написанные где бы то ни было, но, помимо этого, слишком много историй не имеют достаточного влияния или аудитории — и не делают газету ценным продуктом.

Что это за материалы? Это мелкие новости, которые не сильно отличаются от того, что можно бесплатно найти у конкурентов. Фичеры и колонки небольшой актуальности. Тексты, написанные сложным специфическим языком, который не объясняет важных моментов и отталкивает более молодых читателей. Большое количество текста вместо фотографии, видео или диаграммы, которые передали бы ту же мысль более красноречиво.

Мы отводим большое количество ресурсов на материалы, которые читает относительно небольшое количество людей. Это мало чем обосновано, за исключением некоторых областей, где у нас есть определённая миссия, или где данные свидетельствуют о том, что такие материалы имеют для читателей непропорционально большую ценность. На это тратится время — журналистов, редакторов, фоторедакторов и других сотрудников, а общее впечатление от нашего продукта смазывается.

Хуже всего читают, как выясняются, материалы, написанные «из чувства долга» — мелкие проходные истории, часто с минимальным контекстом, без визуального компонента и по большей части ничем не отличающиеся от работы конкурентов.  Зачастую они не проходят в категорию журналистики, за которую стоит заплатить, потому что похожие версии в других местах доступны бесплатно.

Наша работа должна измениться так, чтобы учитывать и предвосхищать привычки, потребности и желания нынешних и будущих читателей. Нам нужен продукт, который ещё большее количество людей будут считать совершенно необходимым, стоящим их времени и денег за подписку — а именно:

1. Продукт должен стать более визуальным.

У The New York Times непревзойдённая репутация в визуальной журналистике. Мы задали стандарты мультимедийного сторителлинга в новостной отрасли и зарекомендовали себя как явного лидера. И всё же несмотря на наши успехи, недостаточное количество наших материалов используют инструменты цифрового сторителлинга, которые сделали бы наш продукт более разнообразным и привлекательным. Слишком большая часть нашего ежедневного «выхода» — это большие фрагменты текста.

Вот пример проблемы: когда мы в 2016 году опубликовали материал о бурных спорах вокруг маршрутов метро в Нью-Йорке, читатель в комментариях высмеял нас за то, что в истории не было простейшей карты линии метро, вокруг которой и шли споры. Точно так же когда мы пишем о танце или искусстве, наши журналисты и критики могут добавлять в материалы видео или фотографии, но только в ограниченном виде — у них нет навыков контекстуальной вставки визуальных материалов, а в нашей системе управления контентом, Scoop, эти материалы играют второстепенную роль. (Появление Oak, нашего нового инструмента создания историй в рамках Scoop, радует именно потому, что он создан для решения этих проблем). То же самое касается наших критиков в других сферах, спортивных журналистов, пишущих об интересных игровых моментах, и иностранных корреспондентов, которые хотят передать атмосферу места.

Журналисты, редакторы и критики очень хотят перемен к лучшему в этом вопросе, и нам нужно дать им необходимые знания и возможности. Один из журналистов сказал «группе 2020» следующее: «Знание, что твоя история была бы сильнее с графикой, но что тебе с этим, скорее всего, никто не поможет, как-то деморализует». Чтобы решить эту проблему, нам нужно больше экспертов по визуальным материалам, в том числе в руководящих ролях.

Нам также нужно, чтобы фотографы, видеографы и редакторы графики в освещении некоторых историй играли главную, а не второстепенную роль. Отличные материалы, которые уже делают эти дески в ньюсруме, могут служить образцами для такой работы.

С учётом нашего превосходства в этой области создание более визуального продукта — колоссальная возможность.

2. Наш текстовый продукт также должен использовать более привычное для цифровой журналистики сочетание форматов.

Мы должны активно использовать и развивать новые форматы, например, утренние и вечерние брифинги и брифинги в прямом эфире.

Ежедневные брифинги входят в число самых успешных продуктов, запущенных в последние годы. У них большая и лояльная аудитория как среди подписчиков газеты, так и среди других читателей. Они также во многом построены на инвестициях в журналистский продукт, которые газета уже сделала. Во многих отношениях брифинги — это цифровое воплощение ежедневной газеты: используя доступные технологии и нашу кураторскую экспертизу, они объясняют читателям мир в частом и предсказуемом ритме, соответствующем ритмам их жизни.

Нам нужно больше инновационных продуктов, подобных брифингам.

В печатной версии газеты много регулярных рубрик, но их недостаточно для построения цифровой экосистемы. Нам нужно больше форматов, которые сделают чтение New York Times привычкой, постоянно рассказывая читателям о важных историях — через электронные рассылки, уведомления, часто задаваемые вопросы, сводные информационные карточки (scoreboards), аудио, видео и пока ещё не изобретённые форматы.

Эти форматы не только отвечают привычкам наших читателей, но и естественным образом подталкивают журналистов к менее сухому и более разговорному стилю письма. Этот стиль наши журналисты свободно используют в соцсетях, на телевидении и радио, и он соответствует лингва франка интернета. Одно из его главных преимуществ в том, что он может передать уникальность работы газеты, подчеркнув, что наши опытные журналисты освещают истории «на месте событий». В собственном продукте, однако, мы пока ещё недостаточно часто используем этот более доступный стиль письма, а когда делаем это, то слишком часто отождествляем его с разговором от первого лица. Газета совершенно верно стала чаще использовать формат повествования от первого лица, но ясный и более разговорный стиль не зависит от такого формата.

Одна из важных проблем — узкие места, которые мешают нам запускать новые форматы, даже когда инструменты для этого уже существуют. Один из разработчиков в подразделении интерактивных новостей хорошо высказался по этому поводу: «Нам нужно думать о форматах нашей работы точно так же, как мы думаем о поиске информационных поводов и репортёрской работе».

Очевидно, газета уже делает определённые успехи в том, чтобы задействовать более богатый и «цифровой» микс форматов: примерами могут быть аудио, видео и виртуальная реальность. Но скорость этого процесса должна вырасти, и больше наших журналистов должно участвовать в творческом и производственном процессе. Ценность New York Times не зависит от передачи информации способами, наиболее логичными для печатной газеты или для десктопов.

3. Нам нужен новый подход к специальным рубрикам и тематической журналистике.

Наша весьма успешная стратегия, во многом ориентированная на печатную версию, тем не менее, мешает нам выстроить достаточно успешную цифровую базу и привлечь новые аудитории к нашим специальным рубрикам. В то же время мы должны сделать несколько крупных ставок на области, где у газеты есть хорошие конкурентные возможности, как мы сделали с разделами Cooking и Watching.

Текущая стратегия специальных рубрик в газете идейно восходит к 1970-м годам, когда движущей силой создания рубрик, например, о стиле жизни и доме, было желание привлечь рекламодателей. Читателей главным образом привлекала наша способность порадовать их и дать ценные советы о том, что готовить, что носить и чем заняться. И эта стратегия сработала блестяще.

Сегодня нам нужна новая стратегия как для традиционных рубрик (развлекательных и информирующих), так и для инструкций (предназначенных для конкретных действий). Наш подход не давал нам выстроить такое цифровое присутствие на рынке, которое нам позволяет создать бренд газеты и качество нашей работы, и не давал сделать наши тематические разделы настолько креативными, современными и полезными для читателей, насколько это возможно. Проще говоря, мы пока мыслим не так амбициозно и инновационно, как наши предшественники в 1970-х годах.

Наши читатели жаждут советов от New York Times — но слишком часто мы их не даём вовсе или даём в форматах, ориентированных только на печатную версию газеты. Наше сотрудничество с The Wirecutter, недавним приобретением компании, и появление рубрики Smarter Living — хорошие первые шаги в переосмыслении роли газеты как гида, но здесь мы пока по-прежнему далеки от реализации нашего потенциала.

Цели по аудитории и выручке, изложенные в «Нашем пути вперёд», очень амбициозны. Возможно — и даже вероятно, по мнению нашей группы — газете не удастся достичь этих целей, просто делая то, что мы уже делаем, ещё лучше. Скорее всего, нам понадобится современная версия расширения специальных разделов в 1970-х: выделение редакционных ресурсов на новые темы, чтобы привлечь подписчиков и новых читателей (что, в свою очередь, привлечёт рекламодателей). В этом не будет ничего плохого или ничего нового. Успех стратегии 1970-х годов помог газете позволить себе отличные расследовательские материалы и иностранных корреспондентов во всём мире — и, кроме того, в самих этих тематических разделах появилось множество прекрасных журналистских текстов.

Мы ожидаем, что большие возможности лежат в создании инструкций, чем в традиционных тематических материалах. Мы можем помочь людям разбираться в культуре во времена, когда эта культура, от телевидения и кино до моды и стиля, меняется вокруг нас.

Но, развивая тематическую журналистику, мы не должны забывать и о традиционных рубриках. Мы должны всё так же публиковать материалы о трендах, биографические очерки, эссе и другие материалы, которые придают нам авторитет и очень ценны для наших самых преданных читателей.

4. Наши читатели должны играть большую роль в нашем продукте.

Пожалуй, ничто так не укрепляет читательскую лояльность, как вовлечение — ощущение себя частью сообщества. А читатели New York Times — это самое настоящее сообщество. Они хотят общаться и учиться друг у друга, не только о еде, книгах, путешествиях, технологиях и кроссвордах, но и о политике и международных делах.

Мы создали один из самых цивилизованных и успешных разделов читательских комментариев в новостных СМИ, но всё ещё делаем недостаточно для того, чтобы давать читателям возможности для таких взаимодействий.

Сейчас самую активную вовлечённость читателей в диалоги можно увидеть в укромных уголках сайта: философские дискуссии в рубрике The Stone, фанаты кроссвордов в колонке Wordplay, истории тех, кто победил рак, в разделе Well или полезные комментарии под лучшим рецептом шоколадного печенья в кулинарном разделе.

Из исследований и свидетельств читателей мы знаем, что они ценят те ограниченные возможности участия в дискуссии, которые мы им даём. «У меня есть подруга, которая пишет мне каждый раз, когда Times одобряет её комментарий. Для неё это достижение, как попасть в рубрику писем в редакцию», — написал автор недавней статьи о комментариях в Columbia Journalism Review.

Когда мы просим читателей вкладывать своё время в нашу платформу, это создает естественный цикл лояльности. Сетевые эффекты — двигатель роста любого успешного стартапа, и главный пример здесь — Facebook. Однако опыт взаимодействия с Times не становится более интересным или ценным по мере того, как к нему подключаются всё больше друзей, родственников и коллег читателя — и это должно поменяться.

Наши сотрудники

На New York Times работают лучшие журналисты в мире, и газета остаётся самым привлекательным местом работы для многих успешных журналистов. Многое в работе нашей редакции должно остаться прежним. Мы должны продолжать поддерживать здоровый баланс сильных новостных репортёров, мастеров слова и аналитиков. Мы должны всё так же ценить тщательное редактирование материалов. Мы должны давать журналистам время и ресурсы на то, чтобы делать работу, которая на что-то повлияет.

Но мы также должны и менять нашу редакцию, и не по бюджетным причинам. Мы должны приводить навыки наших журналистов в соответствие с нашими амбициями. Нам нужна редакция, которая сделает Times ещё более ценным продуктом для читателей, который может привлечь большую платёжеспособную аудиторию и стать ещё более влиятельным источником новостей и информации — а именно:
1. Газете нужно серьёзно расширить систему подготовки журналистов, и как можно скорее.

Опрос сотрудников редакции, который провела «группа 2020», выявил у многих журналистов и редакторов большое желание получать новые навыки. Они понимают, что работа газеты уже изменилась и должна будет меняться и дальше, и хотят играть в этих переменах большую роль. Для этого им нужны новые знания, которые помогут им создавать материалы цифровой журналистики, соответствующие по качеству стандартам New York Times.

В последний год наши мероприятия по обучению сотрудников редакции сильно улучшились, но их нужно расширять и дальше. Один недавно нанятый журналист сказал нам: «Идеальной была бы возможность маневрировать и учиться работать на различных платформах», добавив, что «в обучении всегда есть некоторый элемент случая».

В нашей редакции работают лучшие журналисты планеты — дополнительное обучение даст им возможность объединить собственную экспертизу и знания с новыми мощными инструментами, имеющимися в нашем распоряжении.

2. Нам нужно ускорить привлечение топовых журналистов со стороны.

Сейчас у нас в ньюсруме нет нужного сочетания навыков для того, чтобы реализовать наши амбициозные планы по изменениям в Times. Особенно важны несколько областей: визуальные журналисты, репортёры, которые одновременно очень сильны в своей теме и хорошо пишут, а также редакторы с навыками «заточки» идей и подготовки более аналитических дискуссионных историй.

Прежде всего эти новые таланты должны помочь нам уйти от традиционного распределения ролей, построенного вокруг печатной версии газеты, к современному мультимедийному, в котором, например, опытные визуальные журналисты определяют как форму подачи, так и содержание материала. Наивысший приоритет должен быть у творческих специалистов — журналистов, редакторов графики, фотографов и других людей, занимающихся непосредственной журналистской работой. Кроме того, важен поиск и найм «звёздных» редакторов, хорошо подготовленных для работы в цифровую эру.

Некоторые наши кадровые потребности связаны не с новыми журналистскими инструментами, а с традиционной тематической специализацией. Раньше наши материалы в некоторых темах могли быть просто хорошими при условии, что весь их набор был лучше, чем в любом другом издании. Теперь это не так — интернет беспощаден к посредственности. Когда журналисты делают ошибки, упускают нюансы или их взгляду не хватает резкости, им об этом быстро сообщают в Twitter, Facebook и других местах. Кругом полно бесплатных альтернатив, где зачастую даётся та же стандартизированная информация. В результате отдача от экспертизы выросла.

Эта новая реальность вынуждает газету пристально посмотреть на освещение всех тем, которые составляют наш информационный продукт, и оценить, достаточно ли оно хорошо. Проще говоря, настолько ли оно лучше, чем у конкурентов — преимущественно бесплатных — что мы можем просить читателей платить за него?

Во многих областях ответ на этот вопрос — да: у нас работают признанные лидеры в своих темах. Ни у одной другой медийной организации нет в целом настолько сильного продукта. И всё же мы не просто хотим быть лучше: мы хотим быть настолько лучше конкурентов, что New York Times сможет привлечь несколько миллионов платных подписчиков.

В последние годы редакция нанимала примерно по 70 человек в год в рамках обычной кадровой текучки, чтобы сохранить её обычную численность. Очень грубо говоря, примерно половина этих людей пришла в области с самым прямым влиянием на наш продукт: это руководители команд, репортёры, видеографы, редакторы графики и другие люди. Этот темп необходимо ускорить, несмотря на то, что с учётом бюджетных реалий это увеличит потребность в кадровых переменах в редакции. «Группа 2020» даёт такую рекомендацию не легкомысленно: мы считаем, что это одна из наиболее важных наших рекомендаций.

3. Приоритетом нашей редакции должно быть разнообразие.

Большее разнообразие людей в нашей редакции — больше представителей расовых меньшинств, больше женщин, больше людей не из крупных городов, больше молодых журналистов и больше неамериканцев — критически важно для нашей способности производить более разнообразный и привлекательный продукт. Это также важно для наших стратегических амбиций. Расширение нашей международной аудитории и привлечение молодых читателей (что сыграет свою роль в достижении целей NYT по аудитории) зависит от разнообразия нашего продукта и команды, которая его делает.

Каждая вакансия — это возможность улучшить ситуацию с кадровым разнообразием: мы должны предпринимать дополнительные усилия, чтобы расширять наш угол зрения. Мы также должны думать не только о рекрутинге, но и о карьерном развитии, чтобы гарантировать, что у нас есть карьерные пути для людей в разных жизненных ситуациях, в том числе для родителей. Когда происходят важные события или запускаются расследования, люди, которые работают с ними на местах, и те, кто планирует эту работу, сидя за столом, должны отражать ту аудиторию, которую мы ищем.

Недавний наём исполнительного вице-президента по кадрам и инклюзии создаёт важную возможность для прогресса, поскольку позволяет запустить процессы, направленные на повышение кадрового разнообразия в редакции. Кроме того, недавно группы по дизайну, продуктам и технологиям предприняли конкретные шаги по приоритизации кадрового разнообразия и уже увидели положительные результаты. Эти меры могут служить моделью для других частей нашей организации.

4. Нам нужно пересмотреть свой подход к фрилансу, расширив его в одних областях и сократив в других.

Внутри ньюсрума мы иногда отождествляем качество материалов NYT с сотрудниками NYT, но наши читатели видят всё иначе: если что-то появляется в газете, они рассматривают это как продукт газеты (положительно или отрицательно). Лучшие примеры такой работы делают лучше и саму газету, и зачастую это самый быстрый и экономичный способ охватить новые аудитории или улучшить тот или иной аспект нашего продукта.

Материалы фрилансеров действительно зачастую представляют собой лучшие наши истории, как в редакционных разделах, так и в колонках. Эти успехи легко перечислить: колонки, документальные фильмы Op-Docs, обзоры книг, фотографии, статьи для New York Times Magazine, научного раздела, разделов о стиле, путешествиях, для рубрик Upshot, Well и других рубрик, а также новости, которые закрывают острые потребности в освещении тех или иных событий. И это не только единичные случаи. В расчете на доллар оплаты материалы наших фрилансеров в среднем привлекают больше читателей, чем материалы штатных авторов.

Тем не менее, ситуация тут как бы раздвоенная. Мы также используем фрилансеров для обязательных материалов, которые не вызывают отклика у наших читателей и не помогают сделать газету привлекательным продуктом. Большая часть этой работы делается в рамках традиций печатного издания или нежелания использовать материалы новостных агентств даже для «обязательных» мелких историй. Мы полагаемся на стрингеров в каждом штате и во всём мире в освещении рутинных историй, которое по скорости и качеству слишком часто не превосходит работу новостных агентств, но при этом требует значительных усилий по редактуре и координации.

Нам нужно более творчески и амбициозно подходить к бюджету, который ежегодно тратится на внешних авторов. Но изменение наших трат на фрилансеров нельзя путать с их сокращением. Когда бюджет редакции ограничен, часто очевидным кандидатом на сокращения становятся траты на фрилансеров. Использовать такой подход сейчас было бы ошибкой: на самом деле, скорее всего, общий бюджет на фрилансеров должен увеличиться. Но некоторые его части нужно сократить после тщательного изучения и анализа.

Как мы работаем

Мы должны реорганизовать ньюсрум так, чтобы он отражал наше цифровое настоящее и будущее, а не печатное прошлое. NYT нужна более гибкая редакция, которая сможет лучше принимать риски, чем раньше. Ей нужно серьёзнее относиться к вопросам управления и меньше полагаться на инстинкты.

Последние 20 лет мы разбираемся с организационными структурами и процессами, порождёнными потребностями печатных СМИ. Даже сегодня наше внутреннее устройство до сих пор во многом отражает устройство печатной газеты. Пришло время стать более агрессивными, а именно:

1. У каждого подразделения должно быть своё видение, понятное сотрудникам.

Наши наиболее успешные опыты в цифровой журналистике, как у существующих подразделений, так и у новых, определялись чётким видением их руководителей — видением, поддерживаемым высшим руководством газеты и с энтузиазмом разделяемым всеми сотрудниками этих подразделений. В списке таких опытов графика, брифинги, раздел о кулинарии, раздел Well и другие разделы.

Это не случайность. Подъём цифровой журналистики даёт нам множество новых способов рассказывать истории и привлекать читателей. Но нам нужно выбирать, что мы собираемся делать и что не собираемся. Нам нужно быть более проактивными, чем мы были в десятилетия стабильного и процветающего печатного бизнеса.

Такие подразделения с чёткими, понятными всем миссиями остаются редкостью. Большинство журналистов NYT не могут описать видение или миссию своего деска, а идентичности этих десков остаются тесно связанными с одноимёнными разделами печатной версии газеты. Многие отделы не приняли ясных решений о том, кто их ключевая аудитория и какие форматы для них приоритетны (а какие — нет). Многие люди в ньюсруме жаждут такой ясности и считают, что она сделает их более эффективными журналистами.

«Группа 2020» считает, что эффективное видение охватывает три главные области:

            Журналистика Что команда будет и не будет освещать и в каких форматах? Как они будут отличаться от конкурентов?

            Аудитория Кто целевая аудитория для каждой части продукта этой команды? Как эти аудитории будут находить материалы и взаимодействовать с ними, и какую роль это сыграет в том, чтобы сделать из NYT читательскую привычку? Как будет выглядеть успех и как подразделения поймут, что они его достигли?

            Работа команды Какие навыки нужны группе? Каков, к примеру, разумный баланс между репортёрами/создателями контента и менеджерами/редакторами? Как группа будет взаимодействовать с подразделением, отвечающим за печатную версию, и другими кросс-десковыми командами?

2. Нам нужно установить цели и отслеживать прогресс на пути к ним.

В печатную эпоху, когда газетный бизнес был стабильным, ньюсрум мог позволить себе не следить за успехами отдельных компонентов его продукта или всего продукта. Общее превосходство затмевало отдельные недостатки, а количественно оценить успех было трудно. Газета продолжала зарабатывать деньги и имела хорошую репутацию — и этого было достаточно.

Но сегодня наш бизнес стремительно меняется. У нас есть более точные данные, чем когда бы то ни было. И какой бы сильной ни оставалась наша репутация, наши позиции на рынке подвергаются постоянной атаке.

Однако наши управленческие практики почти не изменились. Большая часть ньюсрума не устанавливает конкретные цели и не чувствует свою ответственность за их достижение. Даже те, у кого есть какой-то доступ к данным, видят лишь узкий их кусочек (например, статистику просмотров отдельных статей в аналитической системе Stela) и не знают, что в их случае считать успехом.

Многие люди сказал «группе 2020», что их расстраивает отсутствие понимания и прозрачности целей ньюсрума. Один человек сказал следующее: «Я думаю, люди оценили бы нашу готовность пробовать нечто новое, если бы лучше понимали, почему мы делаем это по-другому и чего хотим добиться».

Как мы уже видели в кулинарном разделе, даже простое упражнение по постановке целей, хотя бы приблизительных, может быть мощным механизмом концентрации. Оно даёт возможность чётко оценить, что работает, а что — нет.

В конечном счёте цели будут работать только в сочетании с ответственностью за их достижение. NYT должна активнее расширять процветающие команды, менять курс у команд, которые, по-видимому, выбрали неверный подход, забирать ресурсы у команд, которые не работают, и при необходимости менять их руководство. Времена, когда большинство руководителей могли позволить себе роскошь «разобраться, что к чему» в течение нескольких лет, закончились.

3. Нам нужно переопределить успех.

В последний год ньюсрум стал активнее использовать данные и аналитику, с хорошими результатами. Теперь мы лучше представляем, что из того, что мы делаем, вызывает у читателя отклик, а что — нет. Мы делаем более резонансную работу и в целом избегаем соблазнов кликбейта.

Теперь нам нужно сделать следующие шаги. Ньюсрум должен лучше понимать, что показатель количества просмотров, несмотря на пользу от него, не тождественен успеху. Повторим: NYT — это бизнес, в первую очередь основанный на подписке; мы не стремимся максимизировать просмотры. Самые успешные и ценные материалы — часто не те, которые собирают максимальное количество просмотров, вопреки устоявшимся представлениям в редакции. История, которая соберёт 100 или 200 тысяч просмотров и даст читателям ощущение, что они получают материал, который нигде больше не получить, для NYT ценнее, чем весёлая история, которая становится вирусной, но не очарует новых подписчиков.

Группа по данным и аудитории под руководством Лоры Эванс сейчас заканчивает разработку более сложной метрики, чем просмотры, которая попытается измерить ценность материала с точки зрения привлечения и удержания подписчиков. Эта метрика кажется перспективной альтернативой количеству просмотров.

В то же время ньюсрум должен понимать, что ни одна метрика не идеальна. В значительной степени нам придётся полагаться на сочетание количественных метрик и качественных суждений в решениях о том, какие истории выбирать и продвигать. Достичь верного баланса непросто: мы не хотим ни приравнивать размер аудитории к журналистской ценности материала, ни возвращаться во времена, когда мы убеждали себя, что материал ценен уже тем, что он появился в New York Times.

4. Нам нужен больший акцент на концептуальном раннем редактировании.

Опрос сотрудников редакции, проведённый «группой 2020», показал, что многие журналисты хотели бы, чтобы у их редакторов было больше времени помочь им отточить материалы на ранних стадиях работы над ними. В то же время многие журналисты и редакторы считают, что NYT впустую тратит время и ресурсы на постоянное построчное редактирование отдельных историй ради изменений ограниченной ценности.

«Группа 2020» убеждена в ценности редактирования готового текста. Цена легко вылавливаемых недочётов, вроде орфографических и грамматических ошибок, высока. Увеличение количества таких ошибок было бы неверным сигналом для читателей — что наш продукт сделан неаккуратно и не имеет высокой ценности. Когда мы публикуем такие неаккуратные материалы, читатели активно жалуются нам на это. В то же время NYT тратит слишком много времени на малоценное построчное редактирование, вроде переноса или удаления абзацев, и слишком мало времени на редактирование концептуальное и на оттачивание истории, и в том числе на вопросы о том, в каком формате она должна быть реализована. Сдвиг в сторону front-end редактирования на ранних этапах потребует изменений в нескольких частях ньюсрума, в том числе у редакторов, корректоров и руководства ньюсрума.

Сейчас Times слишком много ресурсов тратит на редактирование низкой ценности — и, как следствие, слишком много ресурсов на редактирование в целом. Наша журналистская работа и наши читатели выиграли бы, если бы вместо этого мы приоритизировали сбор информации во всех его формах.

5. Ньюсрум и продуктовые команды должны теснее работать друг с другом.

Чтобы NYT оставалась точкой внимания читателей — непростая задача в эпоху социальных сетей — опыт чтения, просмотра и прослушивания наших материалов должен быть таким же привлекательным, как и сами материалы. Достичь этой цели будет намного проще, если наши журналисты и продуктовые команды (менеджеры, дизайнеры и разработчики) будут более тесно сотрудничать друг с другом. Нам нужно, чтобы и журналисты, и продуктовики понимали читательское поведение, чётко представляли себе конкурентов, а также понимали, как разные части нашего продукта складываются в общее впечатление от NYT.

Каждая группа должна лучше понимать, что делает другая группа. Несмотря на большие подвижки в последние два года, многие продуктовые команды не понимают, как работает ньюсрум, в том числе и как мы думаем о своей работе и делаем её. Большая часть ньюсрума точно так же не понимает, чем занимаются продуктовые команды.

Центральный недостаток текущей конфигурации в том, что ньюсрум фокусируется на краткосрочных проблемах (как нам сделать сегодняшний продукт превосходным?), а продуктовые команды — на более «длинных» вопросах (какой опыт потребления новостей будет лучшим в будущем?). Наши редакторы до сих пор не вовлечены в размышления о том, как читательский опыт взаимодействия с NYT должен развиваться на различных платформах, а наши менеджеры продуктов часто не знают о приоритетах в журналистской работе. Результаты этого могут быть проблематичны. Например, дизайн и функциональность нашей главной страницы в последнее десятилетие фактически не менялись.

Более тесные рабочие отношения сделали бы работу ньюсрума и продуктовых команд более эффективной.

6. Нам нужно ослабить доминирующую роль, которую печатная версия до сих пор играет в нашей организации и ритмах работы, одновременно ещё сильнее улучшив саму газету.

Печатная версия New York Times остаётся ежедневным чудом, которое любит множество лояльных читателей. Это тщательно выверенный сборник наших лучших историй, фотографий, графики и искусства.

Но нынешняя организация ньюсрума создаёт опасности для печатной версии газеты — и одновременно мешает нам создавать лучший цифровой продукт. Сегодня главы подразделений и другие руководители вынуждены подчинять свой день ритму печатного издания, даже когда они всё больше занимаются цифровой журналистикой. Такое положение дел мешает нам реализовывать необходимые изменения в электронной версии и постепенно начинает лишать печатную версию внимания, нужного ей, чтобы стать ещё лучше.

Специализированное подразделение, занимающееся печатной версией, добилось впечатляющих успехов в 2016 году, начав перехватывать некоторые функции у отдельных десков и одновременно создав целый ряд успешных новых разделов и рубрик только для газеты. В начале 2017 года прогресс в этих направлениях должен ускориться, чтобы это подразделение стало более автономным. Рабочая группа в NYT изучает, как можно продолжать развивать печатную версию газеты на основе недавних успехов.

Более мощное газетное подразделение также позволит создать более специализированные на конкретных темах редакционные команды, которые сделают наши материалы более авторитетными и продвинутыми, позволяя чаще превосходить конкурентов. Наши крупные новостные дески были созданы для того, чтобы наполнять соответствующие разделы печатной версии газеты. В результате некоторые приоритетные темы оказываются распределены между несколькими десками, «размазываясь» и мешая сотрудничеству журналистов, пишущих об одном и том же. Между некоторыми журналистами Times, освещающими смежные темы, не хватает координации — и ещё сильнее не хватает понимания того, на какие аудитории мы ориентируемся и как они будут потреблять наш продукт. Грядущее создание климатической и гендерной команд — это шаг в правильном направлении.

 

Идея о том, что NYT должна измениться, может показаться сложной и противоречащей здравому смыслу. Мы остаёмся самым влиятельным СМИ в стране с большой и растущей группой лояльных читателей. Но эта идея не нова. Успех нашей организации в последний век всегда зависел от нашей способности меняться.

NYT когда-то состояла из коротких и сухих заметок, описывающих отдельные мелкие новости бизнеса и общественной жизни. Ещё в начале 1980-х годов на нашей главной странице было 10 текстов в день и небольшое количество мелких чёрно-белых фотографий. Были даже времена, когда редакторы Times считали, что кроссворд ниже достоинства газеты.

Но привычки и потребности читателей менялись, и вместе с ними менялась и NYT. Наши ценности оставались прежними — менялось их выражение. Предыдущие поколения редакторов придумали журнал, обзоры книг, письма читателей, ежедневные тематические разделы и цветные фотографии. Самое свежее проявление этих перемен — появление цифрового продукта, сначала на десктопах, а потом на мобильных телефонах, который считается лучшим в мире.

Однако цифровая революция не останавливается. Если на то пошло, привычки наших читателей — то, как они получают новости и информацию и взаимодействуют с миром — в последние несколько лет стали меняться быстрее. Мы должны идти в ногу с этими изменениями.

Участники «группы 2020» закончили свою работу одновременно с оптимизмом и тревогой. Мы настроены очень оптимистично, потому что Times лучше, чем любая другая медийная организация, сможет предоставить информацию, которую ищут миллионы людей. Ценности нашей организации отлично подходят к реалиям времени. Самая сильная ежедневная журналистика, самые мощные оригинальные материалы, самые острые расследования и самые полезные и интересные тематические рубрики будут и дальше выделять нас из толпы. Благодаря нашим ценностям и сильным сторонам, Times в ближайшие годы может стать ещё более сильным, масштабным и влиятельным источником новостей.

Но мы не должны пасть жертвами самообольщения и считать, что этот результат неизбежен — это не так. Мы сталкиваемся и с проблемами — и в журналистике, и в бизнесе. Если мы не решим эти проблемы, то дадим конкурентам возможность обогнать нас. Мы окажемся уязвимыми для того же технологического упадка, который уже поразил другие старые и успешные предприятия, как в медиа, так и в других отраслях.

Задача, которая стоит перед руководством NYT, сложнее, чем задачи предыдущих поколений, из-за самого масштаба цифровой революции. И всё же главный вызов остался прежним. Нам нужно стойко придерживаться своих ценностей и творчески подходить к их реализации. И действовать надо безотлагательно.

Дэвид Леонхардт, Джоди Рудорен, Джон Галински, Каррон Ског, Марк Лейси, Том Гиратиканон и Тайсон Эванс.

Исследования и аналитика при участии Самарта Баскара и Дэна Гендлера.


Ответы из опроса сотрудников в ньюсруме

«Группа 2020» минувшим летом провела опрос сотрудников редакции в NYT, спрашивая, каким должен быть ньюсрум будущего. Почти 200 человек ответили на вопросы письменно, в то время как остальные встречались с участниками нашей группы лично. Ниже — подборка ответов, которые представляют самые сильные темы в результатах опроса.

Репортёрская работа и тексты

Во всех ответах участники опроса сходились на том, что мы пишем слишком много «обязательных» текстов на 800 слов и что нужно меньше освещать мелкие новости. Многие говорили, что нам нужно делать больше биографических историй, расследований и лонгридов, а также быстрых эксплейнеров, списков и прямых текстовых трансляций.  Довольно много редакторов говорили о том, что хотели бы время от времени что-то писать, а несколько журналистов отметили, что им была бы интересна модель «играющего тренера».

«Текст на 800 слов — это краеугольный камень печатного продукта, но мы неоднократно видели исследования (и видим это в собственной статистике трафика), которые показывают, что такие материалы плохо читаются в сети. Всем это, кажется, уже известно, но мы продолжаем писать такие тексты из какой-то механической преданности продукту, который читает всё меньше и меньше людей».

«Я бы хотел(а), чтобы задача управления освещением какой-то темы предполагала больше оригинальной работы и меньше — прикрытия всех тылов».

«Я бы хотел(а), чтобы мы были гибче в том, как мы решаем освещать историю. Репортёр «в полях» с хорошим пониманием доступных инструментов должен самостоятельно решать, как лучше подать ту или иную историю, а не звонить пяти разным людям и участвовать в трёх разных переписках прямо посреди акции протеста, только чтобы запустить трансляцию в Facebook или Snapchat со своего телефона».

«Должно быть больше гибкости и подвижности. Переход на позицию редактора не должен означать окончание работы над своими текстами для сильных репортёров и авторов; а сильных репортёров и авторов, особенно владеющих конкретной темой, нужно поощрять, чтобы они придумывали идеи историй, которые мог бы написать кто-то другой, а они могли бы их редактировать. Наша структура и подход (в том числе к найму людей) должен закреплять общую ответственность, а не жёсткие роли и иерархии».

Редактирование

Журналисты говорили, что хотели бы больше полезного взаимодействия с редакторами в самом начале работы, меньше редактирования в её процессе и больше внимания к подаче материала и его продвижению. Было много недовольства тем, что истории задерживаются по соображениям, связанным с печатной версией. А несколько редакторов и репортёров сказали, что хотели бы, чтобы редактура готовых текстов более чутко реагировала на уровень сложности истории и срочности новостей.

«Каждый материал — как пожарный гидрант: его передают от собаки к собаке, и ни одна не может удержаться, чтобы не изменить хотя бы пару слов».

«Мы слишком мало времени думаем о том, как рассказывать истории, и это означает, что слишком много наших историй оказываются посредственными во всех отношениях. Я бы хотел(а), чтобы больше времени уходило на проработку идей на самом раннем этапе и чтобы люди были готовы «убивать» идеи, которые не дорастают до уровня запоминающихся».

«Нужно нанимать редакторов и репортёров, которых не нужно держать за руку во время всего процесса. Нет, правда, как мы до сих пор можем позволить себе пять редакторов, которые будут часами спорить об одной обычной истории? Печатный менталитет всё ещё управляет ньюсрумом сверху донизу. Но важно сохранять приверженность и редактированию готового текста, потому что оно критически важно для качества журналистского продукта и репутации новостного сайта».

«У нас слишком много технического редактирования, где редакторы придерживаются стиля, который всё чаще оказывается слишком косным для NYT»

«Слишком часто для срочных, оперативных новостей между тем, когда журналист сдал текст и когда этот текст вышел, проходит слишком много времени. У меня возникает ощущение, что редакторские дески слишком загружены и плохо расставляют приоритеты».

«Большую часть времени истории подстраиваются и редактируются под «печатные» требования, что бы там ни гласила официальная доктрина. Мои тексты неделями дожидались места в печатной версии».

Визуальная журналистика

Многие люди говорили, что их радует призыв мыслить более визуально. Однако многие также добавляли, что барьеры на пути к этому слишком высоки, ссылаясь на то, что у них мало или совсем нет доступа к редакторам графики или видеоподразделению. Несколько человек говорили о том, что им хотелось бы иметь инструменты и навыки для того, чтобы самим создавать простую графику.

«Репортёру или редактору слишком сложно получить помощь с каким-либо специальным проектом. У каждого подразделения должно быть своё контактное лицо по графике и/или интерактиву. Этот человек должен быть с самого начала вовлечён в подготовку материала, определяя, какие истории подходят для мультимедиа и используя свои знания, чтобы извлечь из них максимум».

«Кое-какие наши визуальные материалы слишком «отполированы». Камерность и случайность — огромная часть культуры интернета. У нас пока нет редакционной смелости, чтобы дёрнуть за этот рычаг»

«Я репортёр, и я почти никогда не говорил(а) с человеком, занимающимся видео».

«Друг из BuzzFeed говорил мне, что ему фактически приходится приводить аргументы ЗА стандартный формат истории, а не за нестандартные. Для них все форматы по факту одинаковы, и необходимость любого надо обосновать. Я не предлагаю копировать BuzzFeed (читатели, очевидно, приходят к нам по конкретным причинам), но требование обосновать традиционный формат для истории могло бы заставить нас переосмыслить то, как мы используем нестандартные форматы».

«Если бы в каждом деске был человек, способный сделать быструю графику, и людям не нужны были бы специальные «ключи», чтобы сделать простую диаграмму или карту, мы бы могли делать намного больше. Знание, что твоя история была бы сильнее с графикой, но что тебе с этим, скорее всего, никто не поможет, как-то деморализует»

Разговорный тон

По вопросу изменений в тоне или стиле письма было много разных точек зрения. Кто-то хотел бы попробовать новые стили и форматы, но не очень представлял, как это сделать. Другие люди говорили, что при попытке так изменить стиль они сталкивались с сопротивлением редакторов. Третьи считали, что мы должны очень осторожно подходить к любым подобным переменам.

«Проще говоря, в наших историях нам нужно меньше «головы» и больше «сердца». Эмоций мы стараемся избегать, а зря, это важный драйвер лояльности, ощущения причастности… Мы слишком часто пишем «голосом мужчины на руководящем посту», что отталкивает многих читателей, которых мы должны привлекать».

«От руководства газеты мы часто слышим, что в наших историях они хотят видеть больше авторского голоса и меньше сухого газетного языка. Но обычно, когда ты пытаешься сделать текст более интересным или просто добавить чуть больше чего-то личного, редакторы быстро это вычищают, и бороться за каждое слово или фразу утомительно. Если мы хотим немного расслабить свой стиль, убедить в этом придётся прежде всего редакторский деск».

«Каждый раз, когда мы где-то ошибаемся или даже немного не попадаем в тон, нам достаётся куда сильнее, чем другим изданиям. У людей для нас более высокие ожидания, чем для других газет или сайтов, и они испытывают почти что глубокое чувство предательства, когда мы что-то сделали не так. Мне кажется, мы выбрали путь издания высокого качества, и стандарты — это часть этого пути. Нам нужно, чтобы наши редакторы их поддерживали».

Организация ньюсрума

Почти все были согласны, что обособление производства печатной версии NYT должно сыграть ключевую роль в изменениях в ньюсруме. Однако консенсуса в том, какой должна быть его структура, не было. Главной жалобой было отсутствие сотрудничества между различными десками. Несколько человек выступали за менее строгие границы между позициями редактора и репортёра.

«Нам нужно экспериментировать с более «гибридным» распределением обязанностей, когда журналисты редактируют, а редакторы пишут, как это делается во многих других организациях — сделать оргструктуру более плоской, поощрять коллегиальность, разнообразить навыки, варьировать то, чем люди заняты в течение своего рабочего дня»

«Times всё ещё страдает от сильного недостатка командной работы, духа товарищества и координации между десками и журналистами разных десков»

«Как нам найти для журналистов возможность работать с большим количеством разных редакторов, чтобы развивать больше навыков? И как сделать так, чтобы было проще писать в разные рубрики? Нас к этому подталкивают, но на практике это очень сложно и странно».

«Я считаю, что каждому редактору надо дать прямое указание мыслить шире собственного деска, их работа должна оцениваться по тому, насколько они открыты к сотрудничеству (на основе оценок коллег из других десков), и их нужно наказывать, если они не хотят делиться материалами».

«Я бы хотел работать с редактором оригинальных материалов, который мог бы сам предложить мою работу тому отделу, куда она лучше всего подходит. Мне кажется, это работало бы с различными темами, например, иммиграцией, наркотиками и так далее».

Наём, обучение и развитие

Несколько респондентов сказали, что их расстраивает непрозрачность процесса найма людей и недостаточное кадровое разнообразие (расовое, гендерное и по опыту) на руководящих постах. Кто-то говорил, что за годы работы в Times прошёл мало дополнительного обучения или совсем не проходил его и видит мало возможностей для карьерного развития.

«Times должна больше вкладывать в карьерное планирование и должна не только нанимать представителей расовых меньшинств или людей с нетрадиционным для журналистики бэкграундом, но и помогать им через программы наставничества и карьерного роста».

«Нам нужно больше кадрового разнообразия на руководящих постах, как в традиционном смысле, так и в смысле разнообразия навыков. «Наверху» слишком много репортёров или бывших репортёров — а это только один набор навыков. Производственные и административные навыки очень важны и должны быть там лучше представлены».

«Я считаю, очень важно лучше доносить нашу общую стратегию работы с аудиторией до всего ньюсрума (уведомления, планирование материалов на утро, материалы на главной странице, прямые трансляции, списки, мобильные версии и так далее). В последние пару лет я наблюдал много недовольства нашим постоянно меняющимся направлением движения — но мне не кажется, что дело здесь только в экспериментах, я думаю, люди оценили бы нашу готовность пробовать нечто новое, если бы лучше понимали, почему мы делаем это по-другому и чего хотим добиться».

«Идеально было бы иметь возможность маневрировать и обучаться на различных платформах. Times, в отличие от других мест, отлично вносит в работу разнообразие и даёт людям возможность менять позиции, чтобы они не скучали и всегда имели свежий взгляд на вещи. Но пока, как я понял(а) (я здесь недавно), от самих людей не очень-то зависит, где они окажутся, и в подготовке есть большой элемент случайности».

«Руководители должны отвечать за поставленные перед ними приоритеты, какими бы они ни были. Мы сосредоточены на внешних метриках, но никто не говорит: «Ваш деск в следующем месяце должен поставить яркие визуальные компоненты в 40% своих материалов» и не требует потом ответственности за это».

Как норвежская ежедневка Aftenposten за год удвоила число цифровых подписчиков

Aftenposten

Digiday описывает кейс норвежской газеты Aftenposten, которая в 2016 году нарастила базу платных подписчиков с 32 до 70 тысяч.

Тор Якобсен (Tor Jacobsen), коммерческий директор родительской компании Schibsted, объясняет успех изменением подхода к анализу статистики.

  • Раньше на летучках обсуждали трафик, который привлекла та или иная статья. Сейчас обсуждают, какая статья привлекла больше подписчиков.
  • Aftenposten ввела мягкий paywall в 2013 году. Обычные пользователи могут читать до 6 статей в неделю, однако новостной контент доступен сразу в нескольких местах, включая Facebook.
  • Новая медиастратегия, запущенная в 2015 году, предлагала больше премиального контента подписчикам, сохраняя в то же время мягкий paywall для остальной части.
  • В день Aftenposten выпускает 150 материалов. Около 20% из них доступно только для подписчиков.
  • В результате 65% выручки от печатной и цифровой версии Aftenposten получает от подписчиков (стоимость цифровой подписки на месяц — около $24), и лишь 35% — от рекламы.
  • Число платных пользователей растет благодаря пониманию конверсии из разных каналов. Например, около 20% подписок приходится на Facebook, где газета рекламирует отдельные статьи, таргетируя объявления по полу, возрасту и местоположению.
  • Саму подписку упаковывают скорее как членство в клубе.
  • В 2017 году Aftenposten собирается экспериментировать с новостными рассылками — число подписчиков на рассылку пока не раскрывается, но доля открываемых писем достигает 35%.
  • Одновременно опробуют персонализацию, сохраняя общими для повестки три главных статьи и подбирая остальные под пользователя.

 

The Boston Globe переизобретут заново для цифровой эпохи

bostonglobe

В начале января 2017 года Poynter писал о масштабной перестройке, к которой готовится газета The Boston Globe. Ключевой момент реорганизации — подготовка газеты для цифровой эпохи.

Отдельные тезисы из записки, которую главред The Boston Globe Брайан Макгрори (Brian McGrory) отослал сотрудникам:

  • Издание должно стать более интересным, причем в любой час суток. Следует избавиться от любых ассоциации себя с авторитетным фиксированием для вечности [прим.ред. — упоминается более сложное выражение paper of record, одновременно обозначающее и авторитетную прессу и построение повестки исходя из подобного имиджа]. Если кажется, что нечто должно быть написано, это значит, что нечто должно быть прочитано, а читатели этого долга уже давно не ощущают.
  • Мы должны сфокусироваться на том, что по-настоящему ценят читатели и признаться, что мы не можем делать все для всех. Основные маяки — ответственная журналистика, подробные и понятные в контексте происходящего срочные новости, лирический нарратив, умная деловая журналистика, провокационные комментарии.
  • Фокусируемся не на платформах, а на журналистике. Избавляемся от традиционных производственных цепочек, стараемся показать читателю нужное, когда он этого захочет.
  • Работать с другими отделами, чтобы быть уверенным — у нас достаточно доходов, чтобы поддержать нашу журналистику.
  • Придерживаться журналистских ценностей, так как без них мы потеряем доверие.

Шаги, которые предпримет менеджмент:

  • Журналисты заполнят опросник, касающийся излюбленных тем и должностей, которые те готовы занять;
  • В ньюсруме появится Отдел быстрого реагирования (Express Desk), задача которого — дать читателям разнообразные интересные новости.
  • Создается похожий отдел для печатной версии (Print Desk). Печатная версия не уходит на второй план, но не будет без нужды доминировать при принятии решений и распределении ресурсов.
  • Создается команда по вовлечению аудитории, ее задача — улучшение связи с существующей аудиторией и поиск новых, в том числе с помощью реинтерпретации метрик.
  • Отдельные группы займутся рекламой и тиражами, усовершенствованием системы публикации Methode (доставившей много проблем изданию), а также реорганизацией хаб-структуры ньюсрума;
  • На ряд материалов будут накладываться более жесткие сроки сдачи, сам ньюсрум начнет работать раньше, основной поток публикаций, которые сейчас сдаются по-бумажному, ближе к вечеру, будет более ровно перераспределен по суткам.

Эффективная журналистика: чему учит анализ новостей

Директор по цифровому паблишингу Trinity Mirror Дэвид Хиггерсон (David Higgerson) опубликовал программный пост об эффективной журналистике (impact journalism).

Его тезисы:

  • теперь недостаточно написать материал, опубликовать его и двигаться дальше. Необходимо понять, повлияет ли он читателя. Если влияния нет, то незачем было его и писать;

  • Если статья не влияет на читателя, то он не запомнит ни ее, ни издание, которое пытается привлечь его внимание;

  • на 80% гонка за влиянием определяется тем, насколько правильно журналисты подают историю (не только в виде традиционных статей, но и в других форматах);

  • современный редактор не столько отбирает истории, сколько определяет наилучший способ рассказа. После традиционного вопроса «Можно ли из этого сделать материал?» следует задать вопрос «Какой путь для рассказа этой истории лучше всего выбрать?»;

  • влияние истории может определяться по-разному, в том числе наскоро (Trinity Mirror применяет правило 1000 просмотров страницы);

  • при этом следует помнить, что материал все чаще соревнуется не с материалами других изданий, а с сервисами, фотографиями чужой собаки и покемонами;

  • последнее правило: материал, написанный исключительно ради просмотров, провалит тест на влиятельность.

The Drum: как The Times зарабатывает на платном доступе

The Drum рассказывает о  стратегии The Times, чей редактор Джон Уизроу (John Witherow) уверен в эффективности платного доступа.

  • Статья возобновляет шестилетней давности спор между The Times и The Guardian. Именно тогда The Guardian счел paywall стратегией тёмного склепа, которая может сократить подписную базу до 60 тысяч человек, а The Times, напротив, двинулась в этом направлении;

  • Ежемесячно The Guardian посещают 155 миллионов разных браузеров, однако убытки издателя за год составили £173 миллиона (из них на газету приходится £68,7 миллиона);

  • The Times, напротив, рапортует о подписной базе в 413600 человек (печатная и цифровая версия вместе) и о прибыли до налогообложения в £10,9 миллиона. До внедрения платного доступа годовой убыток превышал £70 миллионов;

  • На цифровые версии The Times и Sunday Times подписаны свыше 182 тысяч человек, каждый платит в год до £350;

  • Как считают в The Times, The Guardian делает первые шаги к платному доступу (недавно газета собрала 50 тысяч членов клуба с ежегодными взносами в £49);

  • При такой стратегии The Times сталкивается с проблемой роста. Газета собирается расширять присутствие. В частности, впервые за 228-летнюю историю запустилась ирландская версия, а в Шотландии идет активная подписная кампания;

  • Другая проблема The Times — потеря мировой значимости. Частично ее поможет решить новая практика — возможность после регистрации читать две бесплатные статьи в неделю.

  • Также The Times отказывается от попыток соревноваться на рынке срочных новостей и сконцентрируется на репортажах, аналитике и колонках. Читатели The Times все равно узнают новости не из газеты, а от BBC и из Twitter.

  • Цифровая версия The Times перешла на трехразовое обновление (в 9 утра, в полдень и в 5 вечера), что помогло увеличить число визитов на пользователя в будни на 20 процентов.

  • Особенно популярен вечерний выпуск, направленный на пользователей смартфонов, возвращающихся домой. Такая схема помогла конкурировать с местной прессой вроде London Evening Standard — тем приходится отправлять вечерний выпуск для присутствия в том же слоте времени в печать гораздо раньше.