Рубрики
2013 2014 2015 Must Reads Аудитория Евросоюз Инвестиции Кейсы Медиаменеджмент Медиастратегии Медиатрансформация Научные статьи и исследования Традиционные и цифровые медиа Тренды Цифровая реклама

[Исследование] Трансформация бизнеса Sanoma Finland

Screenshot_32

В 2015 году на журфаке МГУ студентка Саломея Лаврентьевайте с большим успехом защитила дипломную работу «Трансформация бизнес-модели СМИ с интеграцией цифровых платформ на примере финского медиахолдинга Sanoma». По просьбе «Мы и Жо» она составила автореферат своей работы.

Трансформация бизнеса

В век интенсивного развития информационно-коммуникационных технологий традиционные бизнес-модели перестают быть эффективными и приносить прибыль компании, лояльность потребителя начинает снижаться. Цифровизация медиасреды, вызванная прогрессом ИКТ, ставит перед менеджментом медиапредприятий множество вопросов и задач, от решения которых зависит дальнейший успех медиакомпании на рынке: какие цифровые медиаканалы задействовать в бизнесе? Как удовлетворить новые запросы аудитории? В условиях фрагментарности общества, на каких группах сфокусироваться? От каких активов стоит отказаться в пользу наиболее эффективных? Ответ на эти вопросы подразумевает принятие серьезных управленческих и стратегических решений, которые повлияют на деятельность медиапредприятия и как бизнес- единицы, и как пространства массовой коммуникации.

Sanoma — ведущая медиакомпания в Северной Европе, один из крупнейших медиахолдингов во всем мире. Пренебречь мировым тенденциям на отраслевом рынке СМИ компания не могла. Да и эффективность компании начала постепенно снижаться: начиная с 2011 года доходы резко падают. К 2013 году чистый убыток составил 332,3 млн евро против прибыли в 149 млн евро в 2012 году, а выручка снизилась на 6,6% и достигла 2, 218 млрд евро, в то время как в 2012 году этот показатель равнялся 2, 376 млрд евро.1

Падение финансовых показателей, анализ внутренних ресурсов и факторов внешней среды компании сделали очевидным тот факт, что бизнес-модель, на основе которой функционирует компания, более не является эффективной. В сложившихся условиях трансформация всех бизнес- процессов стала необходимым условием для выживания компании. Вектором, задавшим направление трансформации, стал интернет, или адаптация всех бизнес-процессов и активов холдинга к цифровому пространству.


1 Акции Sanoma упали на 13% после публикации слабой отчетности за 2013 год // ИТАР-ТАСС, — 2014. URL:http/tass.ru/ekonomika/945441 (дата обращения 04.02.2015)

Sanoma cuts 500 Dutch jobs, 32 magazine titles under threat // DutchNews.nl. – 2013.URL:http/www.dutchnews.nl/news/archives/2013/10/sanoma_cuts_500_dutch_j obs_32/ (дата обращения 13.02.2015)

 

Цели трансформации

Цель Способ реализации
Стать №1 в ключевых сегментах рынка  — Концентрация на развитии ключевых брендов в сфере лайфстаил-прессы на рынках Финляндии и Нидерландов
Трансформировать ключевые бренды в цифровые  — Дигитализация активов с целью достижения максимального охвата
— Эффективная работа с целевой аудитории на основе интерактивности
— Диверсификация рекламных возможностей (кросс-платформенность)
Мультиплатформенность создания и распространения контента
Обеспечить экономический рост компании в цифровой среде  — Инвестирование в цифровые стартапы, которые будут определять современный образ жизни и способы потребления контента
Реструктурировать менеджмент с целью оптимизации производственных процессов  — Стратегическая переоценка подразделений в России, Центральной и Восточной Европе
— Продажа непрофильных и неэффективных активов
— Продажа собственности с последующей арендой для извлечения дополнительного дохода (офис Sanoma, типография Sanomala)
Сократить  издержки с помощью перевода активов и производственных процессов в цифровую среду  — Масштабная программа по сбережению 100 млн евро за три года
Сохранение прибыльности ключевых брендов
Создать новую структуру компании с 1 января 2014 года  — Объединение финских предприятий в единую структуру Sanoma Media
— Образование нового подразделения Sanoma Digital
— Сокращение штата и замена топ-менеджеров более компетентными в сфере управления цифровыми проектами

 

Ключевые шаги

  1. Продажа нерентабельных активов;

Следом за решением о концентрации медиабизнеса исключительно на рынках Финляндии и Нидерландов последовала волна закрытия региональных офисов Sanoma. В течение 2013 – 2014 годов компания прекратила деятельность своих подразделений в Румынии, Болгарии, Сербии, Венгрии, Чехии и России.

  1. Продажа непрофильных активов;

До трансформации холдинг обладал огромным множеством непрофильных активов: сетью кинотеатров, строительной компанией и пр. Компания начинает постепенно избавляться от непрофильных активов, вроде акций во владении спортивным стадионом Hartwall Arena. В портфолио Sanoma также находилось несколько дистрибуторских компаний, в том числе дочерняя компания R-kioski. С переводом изданий в цифровую среду все эти активы становятся ненужными.  Так Sanoma избавилась от еще одного сегмента бизнеса — дистрибуторских компаний: Lehtipiste и R-Kioski.

  1. Укрупнение бизнеса до нескольких подразделений;

Наличие множества дочерних предприятий и подразделений усложняет не только структуру, но и затрудняет функционирование компании, добавляя множество лишних операций. После продажи нерентабельных и непрофильных активов в портфолио компании остались только ключевые бренды вроде ведущей финской газеты Helsingin Sanomat, телесети Nelonen Media и ряда журналов. Стратегическим решением стало объединение этих активов компании в единое подразделение Sanoma Media Finland. Внутри отдела существуют тематические подразделения на разные виды СМИ: телевидение, журналы и газеты.

  1. Сокращение рабочих мест и смена топ-менеджеров на более компетентных сотрудников, имеющих опыт управления интернет ресурсами;

Избавившись от лишних подразделений в своей структуре, Sanoma перераспределила ресурсы в пользу мультифункциональной конвергентной редакции, которая способна осуществлять деятельность на кроссплатформенном уровне. Так, например, в связи с реструктуризацией своего подразделения в Нидерландах работу потеряли 500 сотрудников холдинга.2

  1. Модернизация оставшихся активов с помощью интеграции цифровых возможностей;

Компания задалась целью модернизировать оставшиеся в портфолио СМИ и перевести их в цифровую среду. Имиджевая составляющая трансформации ясна: позиционирование на рынке как ведущего мультимедийного холдинга, в чьем портфолио имеются наиболее востребованные бренды, которые легко адаптируются под запросы потребителей. Помимо этого, компания трансформирует активы для того, чтобы выработать наиболее удобный способ монетизации своего продукта.

Sanoma Finland сегодня

Сегодня компанию Sanoma можно охарактеризовать как диверсифицированный мультимедийный холдинг. Все бренды, входящие в портфолио компании, были трансформированы в мультимедийные ресурсы, которые представляют собой ряд мобильных и интернет приложений. Бизнес- модель компании движется в сторону мультиплатформенного предложения как для потребителей, так и для рекламодателей. В условиях адаптации к цифровой среде ключевыми партнерами становятся IT-компании (, ), которые позволят выйти на новый рынок и охватить нужные потребительские сегменты в интернет-среде.

Все СМИ были объединены цифровыми ресурсами, в результате чего получается конвергентный мультимедийный продукт. В результате один медиапродукт может перенимать информацию у другого, а развитием нескольких, ранее различных СМИ, может заниматься одна, конвергентная, редакция.

На основе трансформации Sanoma можно вывести ключевые направления развития мультимедийной компании:

  • диверсификация контента и более персонифицированное ценностное предложение;
  • выделение высокофрагментированных целевых групп, с которыми ведется таргетированная работа на основе интерактивности;
  • сокращение издержек за счет упрощения процесса производства медийного продукта;
  • диверсификация каналов сбыта за счет задействования интернета и мобильных платформ;
  • мультиплатформенность, как характеристика ценностного предложения для потребителей и рекламодателей;
  • точечное исследование аудитории;
  • новые способы монетизации цифрового контента;

Безусловно, каждая медиакомпания по своему использует возможности цифровых платформ в ходе своей деятельности. Однако приведенные выше тенденции доказали свою эффективность и приоритетность в ходе проведенного исследования, а значит, могут быть использованы другими медиакомпаниями.

Автор: Александр Амзин

журналист, медиаконсультант