[Исследование] Трансформация бизнеса Sanoma Finland

Screenshot_32

В 2015 году на журфаке МГУ студентка Саломея Лаврентьевайте с большим успехом защитила дипломную работу «Трансформация бизнес-модели СМИ с интеграцией цифровых платформ на примере финского медиахолдинга Sanoma». По просьбе “Мы и Жо” она составила автореферат своей работы.

Трансформация бизнеса

В век интенсивного развития информационно-коммуникационных технологий традиционные бизнес-модели перестают быть эффективными и приносить прибыль компании, лояльность потребителя начинает снижаться. Цифровизация медиасреды, вызванная прогрессом ИКТ, ставит перед менеджментом медиапредприятий множество вопросов и задач, от решения которых зависит дальнейший успех медиакомпании на рынке: какие цифровые медиаканалы задействовать в бизнесе? Как удовлетворить новые запросы аудитории? В условиях фрагментарности общества, на каких группах сфокусироваться? От каких активов стоит отказаться в пользу наиболее эффективных? Ответ на эти вопросы подразумевает принятие серьезных управленческих и стратегических решений, которые повлияют на деятельность медиапредприятия и как бизнес- единицы, и как пространства массовой коммуникации.

Sanoma – ведущая медиакомпания в Северной Европе, один из крупнейших медиахолдингов во всем мире. Пренебречь мировым тенденциям на отраслевом рынке СМИ компания не могла. Да и эффективность компании начала постепенно снижаться: начиная с 2011 года доходы резко падают. К 2013 году чистый убыток составил 332,3 млн евро против прибыли в 149 млн евро в 2012 году, а выручка снизилась на 6,6% и достигла 2, 218 млрд евро, в то время как в 2012 году этот показатель равнялся 2, 376 млрд евро.1

Падение финансовых показателей, анализ внутренних ресурсов и факторов внешней среды компании сделали очевидным тот факт, что бизнес-модель, на основе которой функционирует компания, более не является эффективной. В сложившихся условиях трансформация всех бизнес- процессов стала необходимым условием для выживания компании. Вектором, задавшим направление трансформации, стал интернет, или адаптация всех бизнес-процессов и активов холдинга к цифровому пространству.

СМ. ТАКЖЕ:  Переговоры о новостях

1 Акции Sanoma упали на 13% после публикации слабой отчетности за 2013 год // ИТАР-ТАСС, – 2014. URL:http/tass.ru/ekonomika/945441 (дата обращения 04.02.2015)

Sanoma cuts 500 Dutch jobs, 32 magazine titles under threat // DutchNews.nl. – 2013.URL:http/www.dutchnews.nl/news/archives/2013/10/sanoma_cuts_500_dutch_j obs_32/ (дата обращения 13.02.2015)

 

Цели трансформации

Цель Способ реализации
Стать №1 в ключевых сегментах рынка  – Концентрация на развитии ключевых брендов в сфере лайфстаил-прессы на рынках Финляндии и Нидерландов
Трансформировать ключевые бренды в цифровые  – Дигитализация активов с целью достижения максимального охвата
– Эффективная работа с целевой аудитории на основе интерактивности
– Диверсификация рекламных возможностей (кросс-платформенность)
Мультиплатформенность создания и распространения контента
Обеспечить экономический рост компании в цифровой среде  – Инвестирование в цифровые стартапы, которые будут определять современный образ жизни и способы потребления контента
Реструктурировать менеджмент с целью оптимизации производственных процессов  – Стратегическая переоценка подразделений в России, Центральной и Восточной Европе
– Продажа непрофильных и неэффективных активов
– Продажа собственности с последующей арендой для извлечения дополнительного дохода (офис Sanoma, типография Sanomala)
Сократить  издержки с помощью перевода активов и производственных процессов в цифровую среду  – Масштабная программа по сбережению 100 млн евро за три года
Сохранение прибыльности ключевых брендов
Создать новую структуру компании с 1 января 2014 года  – Объединение финских предприятий в единую структуру Sanoma Media
– Образование нового подразделения Sanoma Digital
– Сокращение штата и замена топ-менеджеров более компетентными в сфере управления цифровыми проектами

 

Ключевые шаги

  1. Продажа нерентабельных активов;

Следом за решением о концентрации медиабизнеса исключительно на рынках Финляндии и Нидерландов последовала волна закрытия региональных офисов Sanoma. В течение 2013 – 2014 годов компания прекратила деятельность своих подразделений в Румынии, Болгарии, Сербии, Венгрии, Чехии и России.

  1. Продажа непрофильных активов;
СМ. ТАКЖЕ:  Подборка: Facebook и фейковые новости

До трансформации холдинг обладал огромным множеством непрофильных активов: сетью кинотеатров, строительной компанией и пр. Компания начинает постепенно избавляться от непрофильных активов, вроде акций во владении спортивным стадионом Hartwall Arena. В портфолио Sanoma также находилось несколько дистрибуторских компаний, в том числе дочерняя компания R-kioski. С переводом изданий в цифровую среду все эти активы становятся ненужными.  Так Sanoma избавилась от еще одного сегмента бизнеса – дистрибуторских компаний: Lehtipiste и R-Kioski.

  1. Укрупнение бизнеса до нескольких подразделений;

Наличие множества дочерних предприятий и подразделений усложняет не только структуру, но и затрудняет функционирование компании, добавляя множество лишних операций. После продажи нерентабельных и непрофильных активов в портфолио компании остались только ключевые бренды вроде ведущей финской газеты Helsingin Sanomat, телесети Nelonen Media и ряда журналов. Стратегическим решением стало объединение этих активов компании в единое подразделение Sanoma Media Finland. Внутри отдела существуют тематические подразделения на разные виды СМИ: телевидение, журналы и газеты.

  1. Сокращение рабочих мест и смена топ-менеджеров на более компетентных сотрудников, имеющих опыт управления интернет ресурсами;

Избавившись от лишних подразделений в своей структуре, Sanoma перераспределила ресурсы в пользу мультифункциональной конвергентной редакции, которая способна осуществлять деятельность на кроссплатформенном уровне. Так, например, в связи с реструктуризацией своего подразделения в Нидерландах работу потеряли 500 сотрудников холдинга.2

  1. Модернизация оставшихся активов с помощью интеграции цифровых возможностей;

Компания задалась целью модернизировать оставшиеся в портфолио СМИ и перевести их в цифровую среду. Имиджевая составляющая трансформации ясна: позиционирование на рынке как ведущего мультимедийного холдинга, в чьем портфолио имеются наиболее востребованные бренды, которые легко адаптируются под запросы потребителей. Помимо этого, компания трансформирует активы для того, чтобы выработать наиболее удобный способ монетизации своего продукта.

СМ. ТАКЖЕ:  Google и Facebook расширили программы видеорекламы

Sanoma Finland сегодня

Сегодня компанию Sanoma можно охарактеризовать как диверсифицированный мультимедийный холдинг. Все бренды, входящие в портфолио компании, были трансформированы в мультимедийные ресурсы, которые представляют собой ряд мобильных и интернет приложений. Бизнес- модель компании движется в сторону мультиплатформенного предложения как для потребителей, так и для рекламодателей. В условиях адаптации к цифровой среде ключевыми партнерами становятся IT-компании (, ), которые позволят выйти на новый рынок и охватить нужные потребительские сегменты в интернет-среде.

Все СМИ были объединены цифровыми ресурсами, в результате чего получается конвергентный мультимедийный продукт. В результате один медиапродукт может перенимать информацию у другого, а развитием нескольких, ранее различных СМИ, может заниматься одна, конвергентная, редакция.

На основе трансформации Sanoma можно вывести ключевые направления развития мультимедийной компании:

  • диверсификация контента и более персонифицированное ценностное предложение;
  • выделение высокофрагментированных целевых групп, с которыми ведется таргетированная работа на основе интерактивности;
  • сокращение издержек за счет упрощения процесса производства медийного продукта;
  • диверсификация каналов сбыта за счет задействования интернета и мобильных платформ;
  • мультиплатформенность, как характеристика ценностного предложения для потребителей и рекламодателей;
  • точечное исследование аудитории;
  • новые способы монетизации цифрового контента;

Безусловно, каждая медиакомпания по своему использует возможности цифровых платформ в ходе своей деятельности. Однако приведенные выше тенденции доказали свою эффективность и приоритетность в ходе проведенного исследования, а значит, могут быть использованы другими медиакомпаниями.