The New York Times Innovation Report: основные положения одного из главных документов современной отрасли медиа

Для анализа проблем цифровой эпохи и поиска их решений в был составлен большой внутренний отчет с подробным разбором минусов и плюсов газеты и исследованием конкурентов. Составлению отчета предшествовало 6-месячное всестороннее исследование работы редакции. В мае 2014 года документ слили в интернет, и все редакции теперь его с удовольствием читают. Представляем не столь уж краткий конспект отчета на русском языке.

Наращивание аудитории (Growing Our Audience)

  • Рост аудитории NYT хочет сделать срочной и центральной целью и частью своей миссии.
  • Аналитики подробно описывают основные действия своих конкурентов, среди которых они видят не только традиционные качественные издания и новые медиа вроде The Huffington Post и BuzzFeed, но и интернет-компании, такие как Yahoo!, Facebook, Twitter, LinkedIn, которые заходят на территорию новостных медиа, нанимая редакторов и запуская новые продукты.
  • В отчете появляется новый термин: разрыв (disruption), который подразумевает под собой тенденцию в новых медиа делать более дешевые и низкие по качеству продукты, притом наращивая аудиторию, злоупотребляя технологиями и новыми форматами, но выигрывая на скорости подачи материалов.
  • Главными игроками на рынке некачественных новых медиа, виновных в «разрыве», в NYT считают BuzzFeed, Circa, ESPN, First Look Media, Flipboard, Vox и Yahoo News.
  • Согласно отчету, только треть читателей газеты посещают её веб-версию, а те, кто всё-таки заходят на сайт, проводят там мало времени и просматривают мало страниц: за год эти показатели упали на двузначное число процентов.
  • — В NYT признают, что их приложения, веб-версии и прочие диджитал-продукты построены по модели их печатных изданий в основном без учета современных технологий, и собираются исправить эту ситуацию.

Обнаружение материалов пользователем (Discovery)

  • Каждый день на www.nytimes.com появляется примерно 300 новых URL.
  • Это очень много. Всё это не помещается на главной странице сайта и тем более на крошечном экране мобильного приложения.
  • Трафик на главную страницу сайта уже годами снижается с каждым месяцем, как и трафик мобильного приложения.
  • Выход — пользоваться новыми возможностями «упаковки» материалов и другим инструментарием, который предлагают современные диджитал-разработки.
  • В NYT видят 4 возможности привлечь читателей: «вечное» (evergreen), «упаковка» (packaging), персонализация и раскрутка (promotion).
  • Под «вечными» материалами авторы доклада понимают истории, которые остаются интересными годами вне зависимости от актуальности темы.
  • С 1851 года в NYT вышло 14 миллионов 723 тысячи 933 материала, и аналитики недовольны, что редакция редко возвращается к старым работам. Они считают, что стоит в соответствии с повесткой дня и тематикой той или иной статьи предлагать читателям старые материалы из архива, приняв на себя роль своеобразной «библиотеки».
  • Особое значение стоит придать экспериментам, но направленным не на создание чего-то нового (как в случае со спецпроектом Snowfall), а на адаптацию привычных сущностей к диджитал-реальности.
  • А вот основные направления и принципы для экспериментов, которые рекомендуют аналитики: быстро запускать истории и затем развивать, а не «держать» их; ставить цели и отслеживать прогресс; поощрять экспериментаторство; делиться полученным опытом; отменить неэффективные, но привычные рабочие практики; придумывать версии 2.0 и не оставлять работу над проектом после того, как он запустился; построить работу редакции так, чтобы экспериментировать было проще, чем пресекать идеи на корню.
  • Аналитики по результатам серии экспериментов делают выводы, что даже старые и не «топовые» материалы могут принести трафик, если правильно их скомбинировать: например, успех имела подборка к Дню святого Валентина. Итак, подборка — один из вариантов «упаковки», а работа над интерфейсом для этого формата уже ведется в отделах продуктов и дизайна NYT.
  • Успех Snowfall, который, несмотря на непривычность NYT к новым технологиям, стал прорывом для новых медиа, не даёт покоя авторам доклада. Они ставят вопрос, что лучше: иметь Snowfall или иметь возможность сделать Snowfall из любой статьи? Так или иначе, создание подобного инструментария они считают важной задачей.
  • Третий способ увеличить читательскую аудиторию — персонализация.
  • Суть персонализации — убедиться, что правильные материалы находят правильных читателей в правильном месте и в правильное время.
  • Примеры: присылать уведомление о том, что недавно в NYT вышел отзыв на ресторан, мимо которого читатель как раз проходит. Знать, что читатель любит получать статьи по электронной почте. Или, например, всегда присылать выпускникам статьи об их университете.
  • NYT планирует разработать инструмент, который будет предлагать статьи на сайте и в приложении, которые будут отражаться на основании анализа читательских предпочтений того или иного пользователя.
  • В NYT собираются сделать ставку на ещё одну функцию — кнопку Follow, которая позволит подписываться на те или иные темы, авторов, рубрики — таким образом, интересные читателю статьи будут появляться в специальном разделе — Following Inbox. Кроме того, читатели будут получать уведомления на телефон и по электронной почте.
  • Уже 100 лет каждой статье в NYT присваивается собственный индекс на основании важности и тематики материала. За это The New York Times получила неофициальное название The Paper of Record. На основании этой системы в газете планируют создать The Paper of Record 2.0, проставляя материалам не индексы, а теги, таким образом структурируя все данные.
  • Теги собираются ставить не только по темам, а вообще чуть ли не ко всему подряд; в качестве примера авторы исследования вспоминают, что кулинарные рецепты на сайте газеты никогда не отмечались по ингредиентам.
  • Сейчас в NYT не ставят теги даже по новостным поводам (в качестве примера приводятся взрывы на Бостонском марафоне), а мобильная версия сайта не выдает пользователям материалы согласно их геолокации.
СМ. ТАКЖЕ:  Подборка лучших лидов американской спортивной журналистики

Продвижение (Promotion)

  • В The New York Times никогда не заботились о продвижении материалов: «работа говорит сама за себя».
  • Главный инструмент, за который редакции нужно взяться, — это социальные сети.
  • Соцсети должны стать заботой редакции, а не только специальной команды.
  • Страницы газеты в социальных сетях должны служить для расширения аудитории, а не только как «свалка» для материалов газеты.
  • Авторы и редакторы The New York Times должны промоутировать материалы на своих личных страницах в социальных сетях, а редакция должна раскручивать профили своих сотрудников.

Связь (Connection)

  • Редакция должна налаживать связь со своей аудиторией.
  • С читателями нужно не только общаться, их надо вовлекать.
  • Для этого хорошо подойдут те же самые социальные сети.
  • Ещё один хороший инструмент — комментарии.
  • Задача — «отдернуть занавес» и показать, что даже в NYT работают обычные люди. Например, для этого придумали рассылку «Что мы читаем».
  • NYT собираются использовать UGC — контент, созданный самими читателями.
  • У NYT уже давно есть форум для UGC — Op-Eds, и они собираются его расширить: больше публиковать. Недавно появился проект Op-Docs — то же самое, но с видео.
  • Ещё одна возможность наладить связь с читателями — устраивать мероприятия: конференции и фестивали.

Укрепление редакции (Strengthening Our Newsroom)

  • Испокон веков между отделом, занимающимся читателями, и отделом, занимающимся рекламой, стояла стена. Так быть не должно.
  • NYT собирается уделить особое внимание работе отделов, которые занимаются и бизнесом, но сфокусированы на читателях. Это направление в отчете называют Reader Experience. Сюда относятся дизайнеры, технический отдел, отдел по работе с клиентами, отдел исследований и развития и  отдел продуктов.
  • Суть стратегии Reader Experience — в тесном взаимодействии перечисленных сотрудников непосредственно с редакцией, которая производит контент. Как уже говорилось выше, у журналистов есть проблемы с планированием продвижения, цифровой подачей материалов, маркетингом и другими «нетворческими» задачами.
  • Для этого в разных отделах планируют назначить специальных «переговорщиков», которые станут координировать и организовывать взаимосвязь сторон.
  • Основная задача — сделать так, чтобы журналисты, редакторы и колумнисты захотели работать с бизнес-отделами. Для этого в подразделениях редакции также выберут «переговорщиков», которые должны будут максимально проникнуть в бизнес-сферы работы NYT.
  • В The New York Times собираются создать новый отдел, который будет заниматься стратегией работы редакции.
  • Это должен быть небольшой отдел, куда войдут люди с опытом в журналистике, которые притом разбираются в технологиях, аналитике, создании продуктов и коммуникации с пользователями.
  • В отдел должно входить не более 6 человек, среди которых должен быть лидер. Из такой группы впоследствии могут вырасти лидеры для других отделов.
  • Свои выводы стратегическая группа будет сообщать лидеру редакции, который затем будет распространять идеи среди сотрудников.
  • «Усиление» редакции также должно быть направлено на развитие диджитал-направления NYT. Фраза «Digital first» должна стать мантрой для редакции.
  • Центр тяжести газеты должен быть перенесен с передовицы. Новые единицы измерения — трафик, популярность в соцсетях и вовлеченность аудитории.
  • Придется пересмотреть каждый шаг в ежедневной работе и, может быть, даже поменять традиции, хранимые десятилетиями.
  • Редакторы должны начать смотреть на материалы через диджитал-призму: вплоть до того, чтобы читать тексты с планшетов.
  • Теперь у NYT другие конкуренты. Каждый отдел попросят составить новый список тех, с кем им придется соревноваться.
  • Думать о цифровых версиях материалов надо будет на каждом этапе работы.