Цифровые СМИ забывают разделять материалы на жанры

Лаборатория Duke Reporters’ Lab исследовала жанровые пометки материалов 49 американских изданий, включая 25 местных газет и 24 (не)новостных национальных сайта. Кратко результаты описывает Poynter.

Выяснилось, что издания довольно редко упоминают жанры материалов: новостей, обращений редакции, колонок и обзоров соответствующими словами. При этом сами метки от издания к изданию меняются.

Из 20 организаций, размечающих типы статей, только 16 отмечали материалы, содержащие мнения. Они назывались по-разному («от редакции», «комментарий», «колонка», «письма»).

Предполагается, что подобная неряшливость может смутить пользователя и снизить доверие к ресурсу. То, что в газете было контекстно понятным жанром, при постинге в социальные среды и другие платформы (например, Apple News), теряет свою жанровую идентичность.

Одновременно некоторые издания тяготеют к слишком узким определениям вместо жанровых. Например, в новостной рубрике The Denver Post выделяется подрубрика про марихуану, а в разделе Forbes, затрагивающем мнения — #TrumpsAmerica. Это не помогает в навигации.

Исследователи предлагают редакциям использовать единообразные пометки на всех статьях, разделяя анализ, мнения, обзоры и новости. Желательно расставлять метки в верхней части статей. Неплохо также изучить аудиторию, чтобы найти наиболее понятные метки.

Time Inc. сведет все свои сайты к одной системе управления

Time Inc. перенесет все сайты на новую платформу Element. Это часть централизации технологических процессов компании, пишет TechCrunch.

В течение 2016 года Time Inc. удалось сократить число CMS с 14 до двух. Element — не вполне CMS. Это надстройка над системами управления контента, содержащая базовые шаблоны для статей, галерей и других типов контента. В результате страницы загружаются быстрее и заранее оптимизированы для мобильных устройств.

В ходе работы над редизайном сайтов команда провела «огромный аудит» и «немилосердно» удаляла не приносящие пользы рекламные блоки и трекеры.

Шаблоны для Element также включают больше пространства для нативной рекламы.

Первые сайты, работающие на Element, уже запущены — это Cooking Light и MyRecipes. Ожидается, что остальные переключатся на систему до конца лета, хотя и не все сменят дизайн.

 

7000 слов про Дзен

30 июня, когда над непотопляемой Москвой в очередной раз разверзлись небеса, в одной из переговорок Яндекса работал диктофон. В течение полутора часов руководитель Яндекс.Дзена Виктор Ламбурт, медиадиректор Яндекс.Дзена Даниил Трабун и руководитель Yandex.Discovery Дмитрий Иванов рассказывали Александру Амзину из «Мы и Жо» о том, как устроен Дзен, почему за этим сервисом будущее, и как на нем заработать блогерам, издателям и брендам.

Примечание: Текст интервью был отредактирован в основном для удобства чтения. Фотографии спикеров предоставлены пресс-службой Яндекса

Александр Амзин: Первое, о чем приходит в голову спросить: как соотносится Дзен с законом о новостных агрегаторах?

Дмитрий Иванов: Закон о новостных агрегаторах – это именно что закон об агрегаторах новостей. И Дзен, если коротко, не имеет отношения ни к этому закону, ни к новостям как таковым.

Здесь два важных момента есть: первый – это то, что, с точки зрения форматов в Дзене много всего есть помимо новостей. Новости тоже есть, конечно, но также всякие приколы и видеоролики. В целом с точки зрения форматов Дзен — это универсальный продукт. Он не ограничен одним форматом, а вбирает в себя все возможные форматы.

Если возвращаться к вопросу о том, какое отношение Дзен имеет к закону о новостных агрегаторах, то можно признать новостным агрегатором и подборки смешных гифок, и видеоролики, и всевозможные статьи в жанре Buzzfeed-подобных медиа. Которые, конечно же с формальной точки зрения не СМИ, они не зарегистрированы.

Это одна причина [почему Дзен не новостной агрегатор].

Теперь вторая. Дзен, если назвать его одним ключевым словом — это персонализация. То есть, он отличается от новостных агрегаторов, в частности, Яндекс.Новостей, где основной задачей сервиса является агрегация новостей и показ самого главного всем одного и того же, на главной странице, например, портала.

В Дзене все ровно наоборот. Каждый пользователь получает свой собственный Дзен, свою собственную ленту и в этом смысле сравнивать Дзен можно скорее с Newsfeed’ом Facebook, с лентой ВК. Дзен в некотором смысле похожий продукт, только вместо социального графа у нас граф тематических связей. И за счет этого получается каждому конкретному пользователю показывать контент, который ему интересен. В общем, Дзен другой продукт. Если задать следующий вопрос о том…

Амзин: …кажется ли так же государству…

Иванов: …да, в смысле, будет ли какое-то регулирование такого рода продуктов? Может быть, кому-то, господу богу, это известно, нам — неизвестно. В частности, нам не известно, как регулируется лента Facebook или лента Вконтакте. Если когда-нибудь будет государственное регулирование такого рода продуктов, то, наверное, про Дзен можно в этом контексте будет говорить.

Амзин: Но эти продукты объединяет то, что у них нет единой повестки дня…

Иванов: Да, совершенно верно.

Амзин: Тогда второй вопрос — не про повестку, а про первый экран, когда человек подключается к Дзену, и ему предлагают на выбор какие-либо источники. Каким образом Дзен знает, что предложить?

Виктор Ламбурт: Смотри, задача этого экрана — первичное раскрытие интересов человека. Соответственно, мы пробуем несколько разных вариантов. Тот, который есть — не финальный.

Виктор Ламбурт
Виктор Ламбурт

Но, как бы то ни было, как устроен тот, который есть? Там перечислено несколько тем, в каждой из тем набор источников. Соответственно, это те источники, которые по нашим метрикам, с одной стороны, наиболее востребованы, а с другой стороны наиболее раскрывают интересы человека.

Во-первых, они очень популярны в своей нише, а во-вторых, они разнонаправлены так, чтобы для каждого человека нашлось то, что выбрать. И что важно, это лишь начальный seed, начальная точка. Это не значит, что человек подписался на эти источники и только их он и будет видеть. Он будет видеть материалы с них, материалы с похожих…

Амзин: …с близких по тематическому графу, как Митя сказал?

Ламбурт: Да, по тематическому, по графу связи между источниками. Если вы читаете этот источник, то также, вероятно, и другие, похожие на них, и дальше вот так вот расползается.

Даниил Трабун: Похоже устроен первый экран работы с Apple Music, когда ты выбираешь жанр, выбираешь артистов, и не всегда выбираешь конкретных артистов, то есть Apple Music понимает, что ты любишь этого артиста.

Иванов: И Яндекс.Музыка похожим образом устроена.

Трабун: Да. А еще важно понимать, что этот экран видят, конечно не все. Это один из вариантов того, как человек попадает в Дзен первый раз. Такой экран видят 15–20% [пользователей].

Ламбурт: Если ты скачал браузер в первый раз и никогда им не пользовался, то ты действительно видишь этот экран.

Трабун: Соответственно, представители медиа, которые первый раз узнали о Дзене, так или иначе столкнулись с этим экраном. Но часто человек попадает в ленту, потому что мы о нем уже достаточно знаем.

Амзин: Расскажите, пожалуйста, про рекомендации, связанные с англоязычными источниками.

Иванов и Ламбурт хором: Они есть.

Амзин: Это, конечно, хорошо, но, если я правильно помню, то при подключении к Дзену на том самом первом экране не было англоязычных источников. Я не знал, что сказать Дзену, чтобы они появились, потому что в основном-то я как раз ими и пользуюсь, они более интересные. Но при этом в презентации я видел, что это можно сделать, [потому что Виктор их показывал на YaC].

Ламбурт: Можно-можно. Во-первых, они действительно в Дзене есть, как и источники на, примерно, 50 других языках.

Амзин: Секунду, там есть другие языки?

Ламбурт: Да, Дзен доступен в ста странах и [поддерживает] порядка пятидесяти языков. Английский, конечно, тоже. При этом есть некоторый технологический нюанс, который связан с тем, что для каждой страны у нас собственная рекомендательная модель. Ну, то есть, в частности, для России рекомендательная модель построена на предпочтениях россиян. Россияне не так много читают по-английски, и поэтому англоязычные источники не представлены в onboarding’е, постольку поскольку…

Иванов: Ты употребляешь слово onboarding…

Ламбурт: Да. Это первый экран Дзена для нового пользователя. Тем не менее, россияне читают по-английски, или на некоторых других языках, поэтому эти источники можно увидеть у себя в ленте. Для этого нужно сделать одно из двух: либо просто регулярно читать этот самый источник в браузере, и тогда Дзен поймет, что, ага, похоже, что ты и этот источник любишь, и этим языком владеешь, и как-то будет подтягивать. Либо можно явным образом указать это в настройках Дзена, там есть любимые источники, можно поискать и в него добавить.

Амзин: У меня сразу тогда возникает еще один вопрос, как в анекдоте про термос — откуда он знает? Откуда Дзен знает, что я читаю The New York Times? У него есть доступ к истории браузера?

Ламбурт: У него по умолчанию есть доступ к истории браузинга, да.

Амзин: Хорошо. Завершая эту небольшую тему, объясните, пожалуйста, почему все-таки российские медиаменеджеры очень любят гламурные женские журналы? Они как один все жаловались [на засилье гламура в Дзене].

Трабун: Начать стоит с того, что не только российские медиаменеджеры, но вообще много россиян любят гламурные женские журналы. Медиаменеджеры — люди медийные, начал человек пользоваться Дзеном, через час написал в Facebook. Соответственно, за это время он успел посмотреть, а Дзен пока не научился — ведь правильно же?

Амзин: Сколько ему надо, чтобы он научился, кстати?

Иванов: Это зависит от интенсивности.

Амзин: Если говорить о типичной, медианной.

Ламбурт: Если строить когорты, то, обычно, в первые неделю-две идет очень заметный на графике рост интенсивности использования, дальше оно существенно уже более полого прирастает. Я бы сказал, что где-нибудь от одной до двух недель, но, опять же, все сильно зависит от того, насколько человек сам хочет активно настроить Дзен.

Потому что, вообще говоря, можно и на первом экране выбрать подходящие источники, и потом пролайкать/подизлайкать несколько попавшихся публикаций, добавить несколько источников, которые ты действительно любишь, но они на onboarding’е не представлены — и тогда он у тебя настроится через десять минут. Но для этого надо прям предпринять [усилия]. А если в среднем смотреть по аудитории, по когортам, это где-то неделя-две.

Трабун: Мы сейчас занимаемся и тем, чтобы помогать человеку настроить это быстрее, чем за неделю, естественно. Чтобы не было такой ситуации, когда через час ты думаешь: «Ну черт побери, где мои технологические сайты на английском языке?»

Иванов: Я добавлю, что в целом проблема первоначального понимания интересов пользователя действительно крайне сложная. И, собственно, на что жалуются люди? Жалуются на то, что Дзен предлагает какие-то там новости про звезд, а я — пользователь говорит — совсем этим не интересуюсь. Это следствие того, что мы предлагаем новому пользователю те публикации, которые в среднем популярны в регионе. И несовпадение средних вкусов со вкусом среднего человека и вызывает такую вполне понятную негативную эмоцию.

Альтернативой предложению «средней температуры по больнице», является, буквально, выбор вручную интересов — что, как я только что сказал, достаточно сложно, в среднем, пользователи не преодолевают этот барьер. «Да ну, че-то сложно, не буду я выбирать…» Закрывается эта вкладка, и человек пошел чем-то другим заниматься.

И, таким образом, нужно найти какой-то баланс: с одной стороны, нужно сделать это препятствие преодолимым для обычного пользователя. С другой стороны, нужно все-таки не переборщить с тем контентом, который популярен вообще. И все-таки сразу давать пользователю понять, что это просто пример, что не всю дорогу будут звезды. Сейчас — звезды, но ты уточни, все-таки, реши, тебе звезды нужны или не нужны.

Я должен признать, что интерфейсы, да и алгоритмы Дзена пока достаточно примитивны. Здесь, кажется, должен возникнуть какой-то диалоговый режим, куда более понятный пользователю, чем сейчас.

То есть чтобы можно было действительно в режиме диалога разговаривать как бы с этой машиной и говорить: «Это, пожалуй, мне нравится. А это вот убери, никогда больше не хочу».

Здесь ведь еще важный момент: что значит «это не хочу»? Для того, чтобы по-настоящему качественно все понять про интересы пользователя, нужно делать различия между конкретным изданием и темой конкретной публикации. Если человек не хочет эту публикацию, что значит — что он ненавидит это издание? Или что он не любит эту звезду?

Амзин: Или эту тему, да.

Трабун: Или этот взгляд на тему.

Иванов: Или, может быть, его бесит, что там плохо написали про его кумира.

Трабун: Да, про конкретную звезду не хочу, а вообще про звезд люблю.

Амзин: Да, с этим непониманием со стороны рекомендательных систем мы все хорошо знакомы. Меня, например, все музыкальные рекомендательные сервисы пытаются накормить русским рэпом. Я стараюсь на любые кнопочки нажимать, но не получается [их переубедить].

Помню, Имхонет задавал вопросы: есть ли у вас машина, есть ли у вас еще что-нибудь и таким образом собирал нужные данные о конкретном пользователе.

В связи с этим вот какой вопрос у меня. Достаточно ли вам данных, которые дает Крипта и другие источники?

Ламбурт: Э…нет (смех). Поэтому мы регулярно показываем вот этот первый экран.

Не, ну серьезно. В Крипте в основном данные, предназначенные для нужд рекламодателей. Чтобы осуществлять таргетинги. Далеко не всегда эти классификаторы интересов хорошо пересекаются с классификатором медийных интересов.

Например, известно, что человек собирается покупать пластиковые окна. И это очень важный сигнал для продавцов. В то время как о медиапотреблении свидетельствует очень косвенно. Может быть, человек интересуется дизайном интерьера, а может быть он айтишник, въехал в новую квартиру, а там надо окна поменять.

Существующие данные действительно немножко помогают, но есть еще огромный пласт, который необходим для построения качественных рекомендаций медиа, и Дзен старается его собрать.

Амзин: Тогда вернемся к словам «тематический граф». Откуда мы узнаем про тематику того или иного издания, тематику того или иного материала? Мы это делаем, просто анализируя текст, или есть предзаданные параметры?

Ламбурт: Мы анализируем текст. И соответственно прописываем рубрики. Причем это не всегда рубрики. Бывает, что это человеком названные рубрики, а бывает, что это просто вектор в линейном пространстве.

Иванов: Поскольку это все на 50 языках, само собою разумеется, что мы не говорим на всех этих языках и не понимаем, но машинка все равно работает.

Ламбурт: А линейное пространство оно и на итальянском тоже линейное пространство.

Амзин: Подождите. Когда какой-то блогер заводит канал в Дзене, он пишет туда какие-то странные вещи…В моей ленте видны мусорные тестовые публикации. Недавно, например, я видел замечательную публикацию, состоящую из одной картинки.

Ламбурт: Картинки мы, кстати, тоже анализируем.

Амзин: Уверен в этом. Получается, Дзен получает аудиторию на основе анализа текстов. Я думал, что, скажем, «Комсомольская правда» [вручную] помечена как газета, федеральная газета и так далее.

Ламбурт: Нет, не так. Просто «Комсомольская правда» много чего издает каждый день. Соответственно каждый ее материал размечается вот этими многомерными векторами, которые свидетельствуют о тематическом спектре публикации.

У «Комсомольской правды» также есть тематический спектр, который получен с помощью определенной агрегации тематических векторов, связанных с каждым конкретным материалом. Точно то же самое происходит и с новыми дзен-каналами. То есть он пошел, начал публиковать, как только текст пошел в систему, ему сопоставляется какой-то вектор. По мере накопления текстов какой-то вектор сопоставляется с каналом.

Амзин: Как долго доступен материал в Дзене? Я понимаю, что он доступен всегда, но в зависимости от даты публикации, наверное, есть различия [в обороте].

Ламбурт: Да. У свежих есть некоторый приоритет. Действительно, в Дзене есть вечнозеленые материалы. Такие материалы экспонируются дольше в момент публикации, чем новостные. Это связано еще с чем — велик риск того, что человек старый вечнозеленый материал увидит где-то еще и для него в Дзене это будет баян. Поэтому мы отдаем некоторый приоритет свежим, причем эта приоритетность по-разному устроена для разных типов контента.

У нас есть классификатор актуальности и поэтому среднее время жизни материала для новостей короткое, а для лонгридов оно длиннее.

Амзин: Если мы написали, условно, что-то длинное, мы можем ожидать, что это длинное…

Ламбурт: …оно не по длине, конечно же [определяется]…

Амзин: Как именно? Что такое для Дзена лонгрид? Я помню времена, поправьте меня, если я ошибаюсь, когда Яндекс.Новости считали, что неновость — это то, что больше скольких-то абзацев. Здесь, очевидно, что-то другое.

Ламбурт: Здесь, на самом деле, незатейливые подходы. Вот, например, можно посмотреть на сайт: у него есть какое-то естественное распределение интересов пользователей по его материалам. У этих материалов есть даты публикации.

Соответственно, можно понять, что если в среднем на этот сайт, или вот конкретно на эту публикацию люди регулярно приходят и спустя неделю, то этот материал живет долго. Просто с новостными заметками такое не случается. И исходя из этого можно сделать предположение, насколько новостной этот сайт.

Дальше это же знание можно перенести на каналы. У каналов нет естественной посещаемости, постольку поскольку вся посещаемость модулирована нашими рекомендациями, но можно сопоставить эти вектора тех текстов на каналах с сайтами, исходя из этого сделать предположение, насколько долго- или короткоживущий данный текст.

Амзин: Хорошо. А если я подписался на канал, это означает, что я обязательно увижу все его публикации?

Ламбурт: Повышает вероятность, но не дает гарантии.

Иванов: [Определенно] не все публикации. Мы не хотим делать RSS-читалку. Кажется, что такого рода продукт —  RSS-читалка — это, все-таки, нишевой продукт.

Кажется, что потребность читать все материалы канала, все материалы какого-то издания — это потребность достаточно небольшой аудитории. В среднем пользователи скорее заинтересованы в том, чтобы получать что-то интересное. И в этом смысле подписка на канал — некоторый сигнал к общему ранжированию, что вот от этого издания, этого автора человек хочет получать больше. Но это не стопроцентная гарантия, что все-все материалы будут показаны всем-всем подписчикам.

Амзин: Хорошо. Тогда в связи с этим вот какое соображение: в 2014 или 2015 году, затем буквально сравнительно недавно, в 2017 группа ученых из Нидерландов исследовала читателей новостей. В первом они описывали, как люди осознают свое медиапотребление и как они на самом деле потребляют медиа.

Там была куча интересных смешных моментов. Например, когда люди заполняли анкету, ни один из них не написал, что они слушают радио фоном. А на деле они слушали, но просто информационный поток настолько узкий, настолько не воспринимаемый, что не осознается.

Недавно они выпустили новое исследование, методика абсолютно та же: берется 56 человек, сравнительно небольшая выборка, опрашивается, их просят посмотреть новости, то-сё, пятое-десятое. И их нулевая гипотеза, которая, как они считают, подтвердилась, заключалась в том, что клик не является единственной метрикой заинтересованности.

Они раньше в 2014-2015 году выделили несколько потребительских паттернов, когда человек ждет какую-то новость, и просто, допустим, F5 жмет, или, например, когда человеку важно узнать только заголовки, а читать у него нет времени, здесь они просто усилили эту вещь.

У меня [как и у многих в «Яндексе»] была майка «я нерепрезентативен», но я заметил, что зачастую просто лайкаю или дизлайкаю тот или иной материал, но дальше его не читаю в Дзене. Для чего я это делаю, кстати, не очень понятно. То есть, я предполагаю, что я этим улучшаю Дзен или свой будущий [пользовательский] опыт, но импульсивно я так поступаю не рационально, а по какой-то странной мистической другой причине.

Собственно, вопрос: как вы узнаете о заинтересованности пользователя, исключая очевидные клик, палец вверх и палец вниз?

Ламбурт: Мы еще анализируем время. То есть одно дело кликнуть и быстро вернуться, а другое — кликнуть и какое-то время на этом материале провести. Кроме того, «пальцы» тоже помогают. Короче, есть материалы, которые вызывают поляризацию. И человек кликает, а потом жмет палец вниз. И это даже хуже, потому что мы показали ему материал, который потратил его время…

Амзин: …но оказался некачественным. Заранее продали некачественный продукт, получается.

Трабун: Это очень большая тема, над которой мы много думаем. Есть метрики медийные, которые очень приятны, и ты на них смотришь. Например, доскроллы. Но при этом с такими метриками еще не научились работать. Я имею в виду внутри инструментов для сайтов, скажем. Есть, например, какой-нибудь Chartbeat, который говорит — вот у тебя доскроллы, вот люди ушли с самого начала, с первого абзаца. Поменяй линк и так далее. Пока еще нет таких методик и механик. Мы в эту сторону смотрим.

Амзин: Два вопроса — маленький и гораздо более крупный. Маленький такой: сколько примерно карточек Дзена видит типичный пользователь Дзена в сутки?

Ламбурт: Это зависит от клиента, то есть устройства, на котором человек потребляет. В среднем порядка 50 в день.

Амзин: Выбирает что-то около пяти?

Ламбурт: Выбирает что-то около 6-7. Порядка 20 минут проводит.

Амзин: Окей. И как стать этими шестью-семью?

Ламбурт: Ну как. Писать интересные истории.

Амзин: Но тут ведь какая штука. Фактически есть заголовок, анонс, некая картинка, которую сейчас многие медийщики затачивают под Дзен, потому что есть определенные требования, размеры. Как им убедиться, что для Дзена они сделали все правильно? Потому что есть сценарий, когда ты подключаешь RSS и скармливаешь. Но есть история, которая однозначно будет обсуждаться — надо ли писать [специально] для Дзена. Надо ли адаптировать материалы к Дзену. Вряд ли писать [уникальные материалы] — не каждый может себе это позволить.

Я пока не вижу, но, возможно, просто случайно, попыток желтить заголовки…

(смех)

Все: Они есть!

Амзин: [Как явление] они есть, я их иногда вижу. Но я ожидал гораздо большего количества.

Трабун: Это очень хорошо.

Ламбурт: Дело в том, что мы ведем планомерную борьбу с этим явлением и у нас алгоритм различает «50 оттенков желтого». И мы с ними в тех или иных аспектах боремся. В частности, мы очень не любим кликбейт, когда человек, прочитавший заголовок, ожидает одно, а по факту видит совершенно другое.

У нас есть естественная преграда. Люди потом жмут «дизлайк», но этой преграды недостаточно. У нас поверх этого есть классификатор кликбейта, который позволяет это вылавливать и дополнительно снижать приоритет показа материала.

Амзин: Это не ухудшит опыт тех, кто занимается не кликбейтом, а делает развлекательно-информационные вещи? Например, можно написать «N чего-то там», которое в одном случае ужасно желтое, а в другом «5 мифов о раке молочной железы», например.

Ламбурт: Тут какая штука. Последний год мы регулярно обсуждали тему желтизны. Главное, что мы вынесли из этого обсуждения, это что сам термин «желтизна» бесполезен. И надо именно что различать оттенки. В частности, если человек пишет про 50 худших свадебных фотографий, а там по клику и правда 50 худших свадебных фотографий, то это не кликбейт. То же самое с молочной железой.

А вот если он пишет «Ты никогда не поверишь, что сделала она» …

Трабун: Кликбейт — это почти фейк — написал 50 способов вылечиться от рака, а внутри что-то другое.

(со стороны): Надпись: «Просто не болейте».

Трабун: Такое тоже бывает. Второе — это утаивание заголовка. Это то, что привел в пример Витя. Таких правил много. Если говорить про развлекательный контент, то есть две вещи. Первое — это если заголовок так устроен, чтобы быть развлекательным, а есть второе — когда издание с именем, которое решило в это поиграть. Например, «Шапито» «Медузы».

Важно понимать, кликбейтный заголовок это не что-то, на что прыгает робот как собака и закрывает все издание. А это, конечно, планомерное использование подобных техник. И это тоже легко заметить, легко проверить.

Амзин: Хорошо. Но существуют сценарии, когда пользовательский фидбек все делает только хуже. Условно говоря, когда мы запускаем фейк, люди этому верят, лайкают. Робот в этом случае, кажется, бессилен. Как рассказывали про беду Фейсбука с [распространяемыми пользователями] фейками.

Ламбурт: Фейсбуку в этом случае сложнее. Потому что есть условный недостоверный источник, вчера зарегистрированный. Он опубликовал фейк. А дальше пользователь, давно живущий в Фейсбуке, со своей большой кармой и тысячью фолловеров его репостит. И это же контент, который зарепостил уважаемый пользователь. Он со своими фолловерами является по факту распространителем информации. И пошла цепная реакция.

У нас, поскольку в системе нет друзей и нет репостов, этой проблемы нет. При этом мы знаем, что вот этот источник существует не так давно, у него не наросла, образно скажем, карма и поэтому слишком большой охват он не получит.

Амзин: А что вообще происходит, когда я нажимаю на лайк? Кроме того, что он понимает, что мне нравится эта тематика? Что происходит с самим сообщением? Оно как-то дальше распространяется таким же людям как я?

Ламбурт: Это очень сложный вопрос, потому что главное, что узнает система — это то, что пользователю, нажавшему лайк, такой-то документ понравился. Дальше она будет стараться этому конкретному пользователю дать побольше подобного рода документов в надежде, что он снова поставит лайк. Лайк для нее важный сигнал по отношению к этому пользователю.

Дальше она, конечно, пытается распространить эту информацию в построении прогнозов для других пользователей. Но это все не непосредственно происходит. Нет такого, что если статья получает много лайков, то всем начинает показываться. Нет. Просто алгоритм использует это знание через один из факторов для того, чтобы строить прогноз вероятности того, что другой пользователь поставит лайк.

Как работает система? Когда приходит пользователь, она смотрит на весь контент, который есть в базе и для этого человека достает подмножество контента, который человек либо полайкает, либо кликнет, уж точно не задизлайкает, проведет побольше времени, и чтобы это было еще поразнообразнее…

Для каждого человека строится индивидуальный прогноз его поведения.

Амзин: Про слова «побольше времени». Правильно ли я понимаю, что при прочих равных она будет доставать материалы, требующие большего времени на прочтение?

Трабун: Нет.

Ламбурт: Когда я сказал «побольше времени», я имел в виду, чтобы не было коротких кликов. Короткий клик — это не клик для системы.

Амзин: Даже так.

Ламбурт: Угу. Просто если делать так, как ты сказал, будет очень много тяжелых для восприятия лонгридов.

Трабун: Устают пользователи и уходят.

Амзин: Хорошо. Когда я зашел в свой канал, то увидел, что сколько-то человек прочитало, удивился, что хоть кто-то прочитал. Обратил внимание на соотношение лайков и дизлайков. Дизлайков там раза в три или четыре больше, чем лайков. Я сначала заплакал, потом подумал, может так и надо? Система пытается кому-то выдать, он говорит «нет, спасибо, не надо».

Вопрос мой такой — какие выводы может сделать владелец канала из вашей статистики? Ему выдают число показов в ленте, количество прочтений, лайков и дизлайков. Что ему говорят лайки и дизлайки?

Ламбурт: Очень хороший вопрос. Когда автор новый, система еще не очень хорошо знает тот контент, который он пишет. Машина истинную семантику ведь не опознаёт. Она пытается темы примерно [нащупать]. Но многие интонации она может не улавливать. Поэтому дальше она пытается показывать материал людям, которым что-то подобное, возможно, нравилось.

Сначала она промахивается. Поэтому у нового автора дизлайков всегда больше, чем лайков. Если только он не пишет контент, который любят все, суперуниверсальный. Ну то есть котиков, анекдоты про Чапаева…

Амзин: Или он Володя Гуриев.

Ламбурт: Ой, нет, он бы собрал много дизлайков. Потому что ниша же, ниша все-таки. По мере накопления истории система [все точнее попадает], пытается попасть. В среднем по системе лайков несколько больше, чем дизлайков. Но у новых авторов вот так.

Трабун: Если отвечать на вопрос про сигнал, то надо смотреть на уменьшение количества дизлайков, что будет означать, что [автор] правильной дорогой идет.

Ламбурт: Сигналы какие. Соотношение переходов к показам, CTR пресловутый. Если он низкий, то, значит, либо высока конкуренция в этой нише, и люди на подобные темы пишут интереснее, либо тема не цепляет.

А возможно, наши алгоритмы не обучились, и мы просто пока не поняли и не нашли тех людей, которых это зацепит. Но может быть, что оно не цепляет на фоне других материалов. Это же конкуренция за внимание.

Надо смотреть на соотношение лайков и дизлайков. Если у тебя CTR высокий, а соотношение плохое, значит, [ты находишься] на границе кликбейта и да, люди кликают, а потом расстраиваются. Это плохо и будет влиять на последующий ranking других, будущих статей.

Амзин: Вдогонку. Вы собираетесь же наверняка сделать какую-то расширенную статистику? С графиками.

(смех, возгласы «Да, да»)

Трабун: Тут такая история. Кажется, что на данном этапе той статистики, которая есть, в общем, хватает. Когда я говорю «сейчас», я имею в виду «прямо сейчас». Мы разговариваем со многими авторами, ведущими каналы, и, действительно, все так или иначе хотят статистику. У нас есть план по статистике, но когда идешь дальше — «а какую конкретно?» — выясняется, что пока этого хватает.

Амзин: Будут ли кабинеты у тех, кто подсоединился по RSS?

Трабун: Конечно. Внутри платформы, там где сейчас есть прямые посты, там же будет инструмент управления RSS-фидом. Вообще Редактор, вернее то, что мы называем «Редактором», стоит представлять себе как универсальный комбайн управления Дзеном. Там в конце концов сфокусируется вся жизнь канала.

Амзин: Раз мы о комбайне. Расскажите про [пока не работающий формат] Нарратив.

Трабун: Ооох.

Амзин: Когда он будет, какие цели преследует? Я был восхищен презентацией Дзена на YaC, но совсем не восхищен Нарративом. Он красивый, но я не понял, что за ним стоит. Можно о нем подробнее как о продукте?

Трабун: Очень классно встретить человека, который не очень восхищен Нарративом, потому что после презентации мы были удивлены, сколько людей хотят Нарратив, которого еще нет, который мы только представили.

В чем вообще задача Нарратива? Что такое Нарратив? На мобильном телефоне не придумано еще идеального формата для сторителлинга, рассказывания историй. Мы хотим, чтобы ты брал телефон и то, что ты видишь на экране, это идеально для потребления на экране.

Кажется, что текст не был придуман для наших маленьких экранов. Кажется, что экраны будут еще меньше и так далее. Мой любимый sci-fi последних лет — Her, где у человека маленькое зеркальце, фактически. Кажется, что Нарратив на таких экранах — больших, маленьких — будет идеально смотреться.

Нарратив — это действительно история, рассказанная в экранах, которые человек может свободно свайпить: туда, обратно и так далее. Экраны яркие, разные — с картинками, с гифками, с видео. Автор останавливаться на чем-то одном.

Как сейчас мы делаем? Мы пишем текст, потом ищем где-то фотки, или мы снимаем видео. Есть ощущение, что с удешевлением производства [контента] не будет такой проблемы. Быстро сняли видео, как ты задал вопрос, как я ответил. Потом ты очень быстро сделал какую-то эмоцию, фотку добавил или какой-то график. И кажется, что это все очень быстро.

Что мы придумали? Мы придумали ограничение, конечно. Потому что с ограничением легко работать. [Мы придумали] эти 12 экранов, которые ты можешь сделать. Дальше мы будем работать с двенадцатью экранами, [смотреть,] это мало или много. Кажется, что нормально, потому что с теми 10-15 партнерами, с которыми мы работали, этого хватало. Это было классно.

Например, с «Секретом фирмы» когда мы делали, у них огромные лонгриды. Когда я к ним пришел, то спросил: «Довольны ли вы количеством просмотров?» Они делают месяцами эти лонгриды. Они, конечно, говорят: «50 тысяч просмотров для нас — мало». И кажется, что Нарратив может быть конкретно для «Секрета фирмы» таким ярким введением в лонгрид. То есть ты его прочитал, ты его пролистал и думаешь — ну теперь то я прочту до конца.

Амзин: Трейлер.

Трабун: Это трейлер, да. Тизер, трейлер. Это первое, что могут делать с Нарративом большие издания.

Второе — это блогеры. Сейчас кажется, что блогингу тоже надо куда-то расти. Мы видим, что блогеры часто уходят в Stories, в Live-трансляции и так далее. Нарратив может быть этим новым блогингом.

Третье — это истории, которые рассказывают бренды. Опять же, мы видим, что вся нативная реклама, которая делается…не знаю, лидер — «Медуза», которая ее делает…так вот она всегда превращает нативную рекламу в жанры, в форматы. Нарратив — это формат, в котором ты яркую историю взял и рассказал. Если говорить про рекламный инструмент, то некоторые вещи Нарратив заимствует у Facebook Canvas.

Амзин: Я скорее вспомнил в этой связи, как два года назад Snapchat сделал Discover. И там National Geographic или кто-то еще сделал замечательную вещь: задается вопрос, ты карточку тянешь вверх, и тебе сразу показывается ответ.

Трабун: У нас такое было с Maxim. Мы с Maxim делали тестовые Нарративы…не все знают, но на бумаге Maxim это такой мужской журнал, а в онлайне развлекательный. У них была очень простая история, которая условно называлась «угадай, что на картинке».

Мы с ними улучшили этот формат, сделали «угадай, что на видео». Ты смотришь видео, там что-то колышется, не знаешь, что это такое, перелистываешь — а там уплывает рыба, которая спряталась. Такое тоже можно делать.

Собственно, когда мы все это пробовали, показалось, что будет классно и сработает как такой формат.

Амзин: Как любому формату, этому нужны средства дистрибуции. Он будет только в Дзене?

Трабун: Ты абсолютно прав. Формату нужны средства дистрибуции, если бы Нарратив был придуман вне Дзена, это бы было гораздо сложнее. Он был бы классный, но… Он в первую очередь живет внутри Дзена. Но в отличие от закрытых систем, таких как Snapchat Discover, например, или условные Stories Инстаграма, у него есть адрес. По этому адресу можно посмотреть на десктопе Нарратив.

Амзин: Нарратив можно смотреть на десктопе?

Трабун: Да, это естественно. Это прям страница, которую можно прокликать. Если у него есть адрес, его можно зашерить в Фейсбук, ВК и так далее, во все соцсети. Мне кажется, что это тоже преимущество формата.

Иванов: Я хочу еще одну вещь сказать. Возможно, это было не очень очевидно [во время презентации на YaC]. Для нас очень важно, чтобы Нарратив получился недорогим в производстве. Создавать контент для Snapchat Discover сложно и дорого. Поэтому там совсем немного паблишеров. Мы хотим, чтобы это было несложно, дешево и это, как кажется, важный залог успеха.

Трабун: Как в свое время появился Twitter или Instagram. Мне кажется, что во многом успех Инстаграма базируется на том, что ты из плохой фотографии, наложив фильтр, получаешь клевый контент.

Амзин: …и не такую плохую фотографию.

Иванов: И это очень важно.

Трабун: Это прямо штука, о которой мы в первую очередь думаем, когда делаем сейчас конструктор. Чтобы это было сделать легко, приятно…и суперпросто, хотя там очень много инструментов.

Но ты сказал, что не был впечатлен Нарративом. Почему?

Амзин: По нескольким причинам. Во-первых, мне не понравилась демка. Я подошел, пощупал, отличия от Snapchat особого не увидел. Она была длинноватая, я не очень понимал, зачем [такой формат] мне. Это, конечно, чистое впечатление, которое никак не транслируется [в конструктив].

Вторая причина. Когда ты сказал про контент-маркетинг и бренд-маркетинг как хороший формат для Нарратива, я сразу представил себе пластиковые окна на 12 слайдов и немножко приуныл.

(смех)

Когда я работал в Ленте.ру, там был слоган «новости ручной выделки». Была некая планка, если новость по качеству ниже, она не выпускается. Всякий раз, когда мы говорим о таких, скажем, не автоматизированных, а массовых продуктах, мы можем нарваться на не очень хороший в результате продукт. Та же «Медуза», которая сейчас делает нативную рекламу, делает ее с индивидуальным подходом к каждому клиенту.

Сравнивая Нарратив с тем же инстаграмом на гомологическом уровне, понимаем, что вместе с инстаграмом появляется массфолловинг, магазины обуви, которые тебе ни в жизнь не сдались и так далее.

Трабун: Это, конечно, пример успеха сервиса (смех). Но здесь вопрос в том, как запускать этот формат, как с ним работать в самом начале, какие примеры давать и так далее. Просто выкидывать его как ребенка в воду, чтобы научился плавать, не стоит.

Кажется, что это постепенная пошаговая работа. Понятно, что пластиковым окнам запрещать этот формат нельзя, это массовый продукт. Но сделать так, чтобы все видели лучшие примеры, чтобы лучшие появлялись выше и так далее, чтобы пользователи понимали, что это такое — задача ближайших месяцев.

Иванов: Давайте скажем, может быть, более широко. Мы анонсировали три формата (замечу, это не конечный список): Статья, Видео и Нарратив. При этом статья доступна всем прямо сейчас, Видео и Нарратив пока не доступны всем.

И это неспроста. И для Видео, и для Нарратива мы сейчас доделываем инструменты и будем запускать поэтапно. Сначала дадим доступ избранным авторам и издателям и за счет этого рассчитываем задать некоторый — и содержательный в том числе — канон. Потом уже это будет открыто для всех.

Амзин: Были времена, когда Яндекс ежегодно собирал небольшую тусовку главредов, где объяснял, как работают Яндекс.Новости. Какие новости интересны российскому потребителю. Сейчас придумываются новые форматы. Вы залезаете, метафорически говоря, в душу россиянину и говорите — вот журнал Glamour. Собираетесь ли вы взять на себя обучение даже не медиа-, а аудиторной грамотности? Ведь очевидно, что для многих издателей, впервые столкнувшихся с 20 миллионами читателей, о которых они не знают почти ничего, может быть выгодно, скажем, сменить формат или подачу.

Иванов: Конечно же мы будем разговаривать с рынком. Конечно же, мы будем устраивать всевозможные тусовки, мероприятия как коллективно, так и тет-а-тет. Мы, признаться, сейчас только начинаем этим заниматься и открыты для любых идей и предложений. Можно устроить все, что угодно. Вплоть до регулярных каких-то событий.

Трабун: У нас есть планы осенью начать то, о чем ты говоришь.

Амзин: Главный и простой вопрос. Кто-нибудь уже получил деньги? Кто и сколько зарабатывает? Как вообще проходит монетизация?

Ламбурт: Живые деньги от нас еще не получил никто (разговор происходил 30 июня, 4 июля стало известно, что авторы за июнь получили в среднем по 40 тысяч рублей). Выплаты начинаем в июле по итогам месяца. Есть два способа зарабатывать авторам дзен-каналов. Первый — это простая монетизация. Буквально несколько галочек в интерфейсе ставишь после достижения определенного порога посещаемости, получаешь право на эту самую простую монетизацию.

В результате простой монетизации на публикации в канале появляется рекламный код Директа. Если публикация маленькая — один. Если длинная — их там будет два. Деньги с этих показов получает автор за вычетом комиссии РСЯ и налогов. Для этого автор указывает свои данные, мы являемся налоговым агентом и платим государству.

Дзен с этих денег не получает ничего. Сам Дзен зарабатывает на рекламе, которая размещается внутри ленты.

Амзин: Да, можно ее отключить? Крестик хотя бы поставить, чтобы сказать, что она мне не нравится.

Иванов и Ламбурт хором: Крестик добавим.

Амзин: Спасибо!…

Ламбурт: …и есть второй способ монетизации. Если вы участник медийного рынка со стажем, наверняка у вас есть свои рекламные коды, которые, возможно, лучше наших. Их тоже можно поставить через систему медиации AdFox. Так что, может быть, кто-то уже и заработал.

Иванов: В первом случае мы обладаем статистикой, потому что все проходит через нас. Во втором случае для нас это черный ящик.

Ламбурт: У нас точно есть такие издания. Соответственно, какие-то денежки там ходят, но не знаю, какие.

Амзин: Вы можете примерно сказать, сколько паблишеров по результатам первого месяца получат деньги?

Ламбурт: Я бы сказал, порядка сотни.

Дмитрий Иванов
Дмитрий Иванов

Иванов: Я добавлю немножко. Мы на этапе запуска стояли перед сложным выбором — как обозначить некоторый порог начала монетизации. Мы приняли довольно субъективное решение — это 30 тысяч просмотров публикаций в неделю.

Что это значит? Если автор или издание публикует несколько десятков материалов, но в том числе даже на какие-то нишевые темы, то с высокой долей вероятности этот порог будет преодолен.

В случае, если автор только начал пробовать и запостил, скажем, только 5-7 материалов, скорее всего, этот порог не будет преодолен.

Как у нас работает система? Почему ты увидел дурацкую публикацию с одной картинкой? Мы пытаемся дать шанс каждому новому автору. Мы не премодерируем контент. Есть, конечно, автоматическая фильтрация на порно и на мат, но в случае, если материал проходит эту фильтрацию, то мы даем ему шанс.

Каждой публикации мы даем некоторое количество показов, а дальше все решает реакция аудитории.

Возвращаясь к порогу публикации — редко когда один-два материала могут собрать с нуля 30 тысяч переходов. Поэтому у нас сейчас есть некоторая, стоит признаться, проблема. Какое-то число авторов попробовало опубликовать 1-5-7 материалов, не вполне осознали, что дальше с этим будет. Не вполне осознали дальнейшую выгоду. Это занимает какое-то время. И первоначальный интерес прошел, они забросили [каналы].

Около сотни авторов сейчас добежали до этой финишной прямой и получат первые деньги. Кого-то эти деньги, может, вполне обрадуют. У нас есть авторы, которые десятки тысяч рублей сейчас получат. Есть те, которые получат не очень много. Ну там, скажем, тысячу рублей.

И есть большое количество тех, кто не добежал до этой финишной прямой. Мы вполне понимаем, что это проблема. Мы понимаем, что сервис должен быть гораздо более понятным и прозрачным для начинающих авторов и понимаем, что должно сложиться в медиасреде какое-то отношение к Дзену как к платформе. Пока это отношение не сложилось.

Есть некий интерес, первоначальное любопытство, но за это небольшое время мы не смогли четко объяснить всем интересующимся, что это такое и зачем это нужно.

Хотелось бы, чтобы в течение ближайших месяцев мы донесли до рынка одну простую мысль. Дзен — это платформа, которая позволяет следующее. Сейчас я назову три сегмента и три месседжа этим сегментам.

Первое. Для авторов и блогеров. Дзен — платформа, которая позволяет зарабатывать деньги на том, на чем раньше никто деньги не зарабатывал. Блогер-тысячник, более или менее популярный автор канала в Telegram у нас может зарабатывать, может быть, не баснословные деньги…но мог себя обеспечить с точки зрения пропитания – как зарплата…

Трабун: Фриланс на себя.

Иванов: Фриланс на себя, совершенно верно. То есть это должны быть десятки тысяч рублей. Не буду сейчас чего-то обещать и гарантировать, но порядок такой. Кажется, что это что-то новое, чего еще не было. Мы хотим большому количеству авторов предложить этот инструмент.

Мы рассчитываем, что люди начнут общаться друг с другом. На следующей неделе появятся первые сто человек, получившие деньги. Кто-то скажет: «мало». Кто-то: «ух ты, я даже не ожидал». Постепенно оно как-то разойдется.

Инвестиции автора здесь достаточно небольшие, поскольку дистрибуцию контента мы полностью берем на себя. Не нужно вкладываться в обретение аудитории, как в социальных сетях.

Мы шутим — прошу прощения, сейчас будет неполиткорректная шутка — уволь своего SMM-менеджера, потому что в Дзене SMM не нужен. Дзен сам решает эту задачу.

Трабун: Можно я сглажу? История в том, что механический SMM-щик, раскидывающий материалы туда-сюда — это профессия, которая должна исчезнуть.

Амзин: Уволь своего плохого SMM-щика.

Иванов и Трабун: Да.

Трабун: SMM-щика, которого можно заменить роботом.

Иванов: Хотим мы того или нет, все то, что автоматизируемо, оно постепенно автоматизируется. Если человек делает автоматизируемую работу, значит, рано или поздно его заменит машина.

Так вот. Это что касается блогеров. Блогерам мы даем деньги.

Для издателей уже сейчас Дзен это генератор трафика, и им останется. Мы будем давать больше прозрачности и инструментария, чтобы это было удобно делать. Кроме того, мы хотим предложить существующим медиа платформу как площадку для экспериментов.Те же самые Нарративы. Это отдельный формат, в который некоторые — в том числе традиционные — СМИ могут поиграть.

Кому-то это понравится. Кому-то покажется это ненужным. Мы рады обратной связи, хотим корректировать и развивать новые продукты.

Мы в целом предполагаем, что традиционным медиа надо переходить к парадигме мультиплатформенности. Когда есть медиабренд, который работает с рядом платформ, социальные сети тоже медиаплатформы, и Дзен еще одна платформа в этом ряду.

Трабун: Эксперименты с форматами — только часть. На деле это способ облегчить жизнь со всех сторон издателю. Автоматизировать то, что еще не автоматизировано.

Дать разные инструменты для сторителлинга. Это может быть Нарратив, который идеален для мобильных телефонов. Я сейчас забегаю немного вперед, но это еще и инструменты, которые позволяют тебе быстро эту историю рассказать (прикидывает, какие назвать).

Амзин: У меня конкретный вопрос. Плагин для WordPress будет?

(смех)

Даниил Трабун
Даниил Трабун

Трабун: В списке задач он есть, но это не первый приоритет. Я буквально вчера читал отзыв в каком-то телеграм-канале, мол, как же так — на WordPress 40% рунета. Мы на это все смотрим. Митя, прости, что перебил, там еще большая третья часть.

Иванов: Да, про авторов и издателей сказали. Есть еще третий сегмент аудитории — это бренды. Здесь все просто. Мы считаем, что грань между брендом и медиа чем дальше, тем больше стирается. Все бренды, которые работают хоть со сколь-нибудь массовой аудиторией, становятся медиа.

Мы полагаем, что можем помочь в этой трансформации, потому что у брендов нет того наследия, которое есть у традиционных СМИ. Им проще начинать что-то новое вне ограничений существующих СМИ, как то: наличие своего сайта с собственным движком, форматами, редакционными процессами. С редакцией как таковой.

С этой точки зрения у бренда есть коммуникационные задачи, но при этом он может быть более гибким, чем традиционные медиа. А фактически ему тоже нужно производить контент, тоже разговаривать со своей аудиторией, делать интересные истории.

Можно это назвать рекламой, а можно не называть. Ведь что происходит? Слияние контента и рекламы. И, конечно, нативная реклама, то, что имеет этот ярлык — это про нас. Мы верим в нативную рекламу и полагаем, что реклама должна быть интересной.

Трабун: Еще немного про нативную рекламу. Понятно, что сейчас российский рынок только развивается. Не так много брендов, которые хорошо это делают, медиа, которые помогают брендам и так далее. Но на самом деле это игра вдолгую и какой сервис, если не Дзен, сможет это подвинуть?

Ты сказал про пластиковые окна, но кажется, что и пластиковые окна могут дойти до нужного уровня, если дать им правильный инструмент. И, конечно, направлять, показывать правильные истории про пластиковые окна, которые действительно кого-то интересуют. В конце концов, про кроссовки уже научились интересно делать. Очередь за окнами.

Амзин: И тут у меня закончились вопросы.

Иванов: А можно я еще на микрофон скажу два слова? Мне кажется, что в целом стоит вот еще о чем поговорить. О медиаплатформах в современном мире.

Есть социальные сети, которые, как мы видим, становятся все менее про друзей и все более про интересный тебе контент. Если сравнить ленту Фейсбука несколько лет назад и сегодня, то мы согласимся, что стало меньше публикаций от друзей и больше непонятно откуда. И притом подчас интересных публикаций.

Более того, если следить за экспериментами Фейсбука, то видно, что они пытаются сделать отдельную вкладку для контента, который не от друзей, а интересен тебе.

Амзин: И не только они. Тот же ВК так делает.

Иванов: Совершенно верно. Мы видим, как что-то подобное делает Google. Встраивает ленту с контентом в Chrome, в Google Now. То же самое делает Apple в Apple News. Есть плохо известная в России, но очень интересная активность на рынке в Китае. Я хочу назвать компанию Toutiao, вернее, приложение, которое пользуется большим успехом в Китае. Это, если можно так сказать, китайский Дзен. Это алгоритмически составленный фид с всяким разным контентом — и новостями, и развлечениями — там много прикольных роликов, гифок и так далее. Аудитория Toutiao растет не по дням, а по часам и составляет около ста миллионов пользователей в день.

(В январе 2017 MIT Technology Review оценивал активную дневную аудиторию Toutiao в 68 миллионов пользователей. В мае Forbes писал о 80 миллионах пользователей в день, каждый из которых проводит в приложении по 76 минут. Toutiao пока убыточен, хотя его выручка составляет 869 миллионов долларов — прим. Амзин).

Иванов: Кажется, что эта категория продуктов…алгоритмические ньюс-фиды…как это по-русски сказать? Так вот, она более становится все более сформировавшейся, и Дзен — это именно оно.

Для нас это важная мысль, потому что когда мы начинали делать этот продукт пару лет назад, признаться, не было вполне очевидно, что машинка сможет предложить человеку действительно не какой-то мусор, а реально интересный контент. Только на основании активности пользователя, в том числе истории браузера. Казалось, что лишь социальные сети с рекомендациями друзей могут дать такой опыт.

Но мы видим, что у нас постепенно начало получаться. Оговорюсь — мы видим, что Дзен несовершенен и что сплошь и рядом совсем не то рекомендуется. Но мы видим, что [он] становится с каждым месяцем все лучше и лучше. И, что отрадно, мы видим, что это не только наши успехи, но и мировой тренд. Есть много других компаний, которые делают то же самое.

Амзин: Верно ли я услышал, что Дзен — это надолго?

Иванов: Я скажу так. Когда Дзен начинался, некоторые коллеги считали, что это авантюра.

Сейчас все больше и больше мы начинаем считать, что Дзен — это продукт масштаба Поиска и по аудитории и по размеру бизнеса. Сейчас мы понимаем, что это по-настоящему большой аудиторный продукт, большой бизнес и, конечно же, это надолго. К слову, Toutiao недавно был оценен в 11 или 12 миллиардов долларов. Мягко говоря, больше Яндекса.

(На 17 июля капитализация Яндекса благодаря сделке с Uber составляла 10,12 миллиарда долларов. 30 июня, в день интервью, Яндекс стоил менее 10 миллиардов — прим. Амзин)

Амзин: Аркадий Юрьевич нашел третий миллиард?

Иванов: Пока не стоит бежать впереди паровоза и хвастаться тем, чего нет. С точки зрения доходов мы зарабатываем. Если подсчитать внутри компании, сколько зарабатывается и сколько тратится, мы прибыльны. Но, конечно же, сейчас для нас самый главный вопрос — это качество продукта. Это работа с рынком, это выстраивание платформы взаимодействия с медиа, с авторами и создание экосистемы вокруг Дзена.

Что касается коммерческих продуктов, то тоже у нас есть много идей, но это потом.

Основатель Amazon новостникам: «Попросите людей платить. Они заплатят»

Основатель Amazon Джефф Безос (Jeff Bezos) в июне выступил на конференции «Будущее газет» (Future of Newspapers) в Турине. Краткий пересказ приводит CNBC.

Ключевой тезис выступления Безоса, который в 2013 году купил The Washington Post за 250 миллионов долларов прост: следует сосредоточиться на читателях и попросить их заплатить. Эта тактика, очевидно, сработала в случае американской газеты, которая стала прибыльной в 2016 году.

Вот его основные тезисы:

  1. Сосредоточьтесь на читателях, а не рекламодателях. В конечном итоге рекламодателям тоже нужна хорошая аудитория, так что аудитория первична для бизнеса.
  2. Не сокращайтесь по дороге к значимым результатам. В случае The Washington Post газета проводила сокращения, в то время как ей не хватало пространства для разбега. С момента покупки газета наняла 140 репортеров и значительно усилила техническую команду.
  3. Не ожидайте покровительства или благотворительности. The Washington Post специально управлялась как прибыльный бизнес, а налагаемые ограничения порождают творческие решения.
  4. Используйте технологию, но не становитесь ее рабом. The Washington Post разработал паблишинговую платформу Arc, которую не только использует сам, но и лицензировал для The Los Angeles Times b The Chicago Tribune. Он также использует большие данные для тестирования заголовков и экспериментов с вовлечением пользователей. Однако этим он не подменяет качественную журналистику.
  5. Одной рекламой поддержать расследовательскую журналистику невозможно. Текущий рыночный ландшафт несовместим с дорогим производством расследований. Для того, чтобы делать расследования, надо попросить людей платить. The Washington Post так и поступил, и люди с удовольствием согласились платить.

 

Выдающаяся журналистика. Доклад «Группы 2020» — The New York Times

The New York Times, 2020 Group

Выдающаяся журналистика (Journalism That Stands Apart)

Доклад «Группы 2020». Январь 2017

В этом докладе, подготовленном семью журналистами The New York Times, описывается стратегия и устремления ньюсрума. Подробности в письме Дина Баке, исполнительного редактора газеты, и Джо Кана, управляющего редактора. Редакция «Мы и Жо» благодарит за блестящий перевод Ольгу Добровидову.

 

В жизни New York Times наступил ключевой момент. Журналисты во всей организации хотят перемен, и у нас есть новые лидеры, готовые двигаться вперёд. Важнее всего, что у Times есть уникальные возможности воспользоваться меняющимся медийным пейзажем в своих интересах — но в то же время мы рискуем потерять позиции, если не будем меняться быстро.

Хотя последние два года были временем существенных инноваций, мы должны ускорить темп. Слишком часто прогресс в развитии цифрового направления достигался в обход проблем — теперь мы должны устранять барьеры на нашем пути. Мы должны видеть разницу между миссией и традициями: тем, что мы делаем, потому что это соответствует нашим ценностям, и тем, что мы делаем, потому что делали так всегда.

New York Times сделала ставку на то, чтобы стать «конечным пунктом» для своих читателей в их поиске информации — авторитетным, объясняющим и необходимым. Эти качества давно побуждают людей подписываться на нашу тщательно выверенную печатную версию. Сегодня благодаря им люди отводят ценное место на экране смартфона для нашего приложения, ищут наши материалы в какофонии социальных сетей и подписываются на наши рассылки и брифинги.

Говоря самым простым языком, мы — бизнес, основанный на подписке. Наше внимание к подписчикам отличает нас от многих других медийных организаций. Мы не пытаемся максимизировать клики и таким образом продавать низкомаржинальную рекламу. Мы не пытаемся выиграть гонку за просмотры страниц. Мы верим, что более надежная бизнес-стратегия для газеты — в том, чтобы делать журналистский продукт, который будет настолько сильным, что несколько миллионов людей во всём мире будут готовы за него платить. Конечно, эта стратегия глубоко гармонирует с нашими давними ценностями. Наши стимулы толкают нас к журналистскому мастерству.

И наша стратегия работает: у Times нет конкурентов в плане инвестиций в оригинальную и качественную журналистику. В 2016 году наши журналисты работали более чем в 150 странах — почти 80% всех стран на Земле. В мире нет ньюсрума, где было бы больше журналистов, которые умеют программировать. Мы остаёмся привлекательным работодателем для лучших журналистов, еженедельно получая запросы от коллег из других ведущих изданий и нанимая самых творческих и выдающихся журналистов в профессии.

Важнее всего, что самые главные комплименты нам делают наши читатели: они готовы давать нам своё время и деньги. На сегодняшний день The New York Times — самое цитируемое новостное издание, самое обсуждаемое в Twitter и лидер по поисковым запросам в Google. Благодаря нашим журналистам наши «цифровые» доходы намного превышают доходы конкурентов. Недавняя отчетность компаний наглядно показала этот разрыв: в прошлом году Times получила почти 500 миллионов долларов «цифровой» выручки, что гораздо больше, чем у других ведущих изданий (в том числе BuzzFeed, The Guardian и The Washington Post) вместе взятых.

Наша выручка от цифровой подписки продолжает расти хорошими темпами, а доходы от цифровой рекламы растут, несмотря на долгосрочный тренд перетока денег на площадки вроде Google и Facebook. В третьем квартале 2016 года наши подписки росли самыми высокими темпами с момента запуска платной модели в 2011 году — а в четвёртом квартале, после выборов президента США, прирост был ещё больше. Теперь у нас более полутора миллионов цифровых подписчиков — против миллиона год назад и нуля всего шесть лет назад. У нас также остаётся более миллиона печатных подписчиков, которые получают продукт в лучшем, чем когда-либо, виде с новыми интересными разделами.

Тем не менее, чтобы оставаться успешными — продолжать заниматься выдающейся журналистикой и делать всё более привлекательный продукт — нам нужно меняться. Причём меняться нужно ещё быстрее, чем мы это уже делаем.

Почему нам нужно меняться? Потому что у нас большие амбиции: доказать, что для оригинальной, требующей времени экспертной журналистики «на местах», которая нужна миру, существует цифровая бизнес-модель. Несмотря на весь наш прогресс, мы пока не построили цифровой бизнес, достаточно большой для того, чтобы самостоятельно обеспечивать работу того ньюсрума, который нужен нам для наших целей.  Чтобы обеспечить своё будущее, нам нужно существенно увеличить количество подписчиков к 2020 году.

Обращаясь к редакции, Дин написал о «проекте 2020» так: «Будьте уверены, это единственный способ защитить наши журналистские амбиции: не делать ничего или неуверенно представлять себе будущее — значит отстать». Множество когда-то очень сильных компаний, считавших, что их истории успеха неизбежно защитят их от технологических перемен, поплатились за свою беспечность.

Наше внимание к подписчикам вытекает из проблемы, стоящей перед всеми нами — слабости рынка печатной рекламы и традиционных форматов дисплейной рекламы. Но, сосредоточившись на подписчиках, газета обеспечит себе и более сильные рекламные позиции, чем у многих других изданий. Рекламодатели ищут вовлечения — читателей, которые задерживаются на вашем контенте и неоднократно возвращаются к нему. Благодаря силе и инновационности нашей журналистской работы — не только расследовательской журналистике и сообщениям со всего мира, но и интерактивной графике, виртуальной реальности и переопределяющим понятие «сторителлинг» видео уровня премии «Эмми» — Times привлекает аудиторию, интересную рекламодателям.

Год назад в «Нашем пути вперёд» компания объявила о своём намерении удвоить цифровую выручку к 2020 году, доведя её до 800 миллионов долларов.  В центре этой стратегии — увеличение количества цифровых подписчиков. Для этого нашим журналистам и ньюсруму нужно отказаться от многих привычек, которые нас сдерживают.

Эти реалии привели к созданию «Группы 2020». Последний год семь её участников работали с лидерами ньюсрума, провели сотни интервью с журналистами газеты и сторонними экспертами, изучали поведение читателей и материалы фокус-групп, а также провели письменный опрос в ньюсруме (в приложении приведены выдержки из ответов на этот опрос).

Наша группа продолжает работу Инновационного комитета, чей доклад 2014 года и другая работа изменили культуру нашего ньюсрума. Но «Группа 2020» отличается от комитета в двух важных аспектах.

Во-первых, в последний год мы имели возможность тесно работать с руководством газеты, чтобы начать реализовывать необходимые перемены. Поэтому этот доклад не задумывался как детальная инструкция для изменений, как доклад Инновационного комитета. Многие изменения, о необходимости которых мы здесь говорим, уже активно происходят. Дин, Джо и другие руководители газеты продолжат рассказывать вам о них. Этот доклад — скорее, изложение принципов, приоритетов и целей, которое поможет сотрудникам ньюсрума лучше понять направление, в котором движется газета, и сыграть ещё большую роль в этих переменах.

Во-вторых, перед «Группой 2020» поставили задачу внимательно присмотреться к самому первому предложению Доклада об инновациях: «The New York Times лидирует в журналистике». Мы действительно лидируем, но этого недостаточно для того, чтобы добиться целей компании и обеспечить работу нашей прекрасной редакции.

Мы пока ещё не создали новостной продукт, который в полной мере использовал бы все инструменты сторителлинга, имеющиеся в нашем распоряжении, и в процессе этого наилучшим образом обращался бы к нашей потенциальной аудитории. Наша работа должна лучше соответствовать ожиданиям большого и только растущего круга любопытных и требовательных читателей, которые более всего ценят качественную журналистику в удобной форме, помогающую им понимать окружающий мир и ориентироваться в нём. Вместо этого мы слишком часто следуем традициям, устоявшимся за много десятилетий, когда мы обращались к читателям раз в день, создавали ауру отстранённости от них, и когда нашим самым мощным инструментом было печатное слово. Чтобы удержать нынешних читателей и привлечь новых, нам нужно чаще сочетать ценности газеты с новыми формами журналистики, которые теперь нам доступны.

Чтобы Times стала ещё более привлекательной для читателей и чтобы она смогла удержать и укрепить свои позиции в будущем, нам нужны три широких направления перемен. Измениться должны наш продукт, наши сотрудники и то, как мы работаем.

 

Наш продукт

New York Times публикует около 200 журналистских материалов в день. В их число обычно входят лучшие материалы, написанные где бы то ни было, но, помимо этого, слишком много историй не имеют достаточного влияния или аудитории — и не делают газету ценным продуктом.

Что это за материалы? Это мелкие новости, которые не сильно отличаются от того, что можно бесплатно найти у конкурентов. Фичеры и колонки небольшой актуальности. Тексты, написанные сложным специфическим языком, который не объясняет важных моментов и отталкивает более молодых читателей. Большое количество текста вместо фотографии, видео или диаграммы, которые передали бы ту же мысль более красноречиво.

Мы отводим большое количество ресурсов на материалы, которые читает относительно небольшое количество людей. Это мало чем обосновано, за исключением некоторых областей, где у нас есть определённая миссия, или где данные свидетельствуют о том, что такие материалы имеют для читателей непропорционально большую ценность. На это тратится время — журналистов, редакторов, фоторедакторов и других сотрудников, а общее впечатление от нашего продукта смазывается.

Хуже всего читают, как выясняются, материалы, написанные «из чувства долга» — мелкие проходные истории, часто с минимальным контекстом, без визуального компонента и по большей части ничем не отличающиеся от работы конкурентов.  Зачастую они не проходят в категорию журналистики, за которую стоит заплатить, потому что похожие версии в других местах доступны бесплатно.

Наша работа должна измениться так, чтобы учитывать и предвосхищать привычки, потребности и желания нынешних и будущих читателей. Нам нужен продукт, который ещё большее количество людей будут считать совершенно необходимым, стоящим их времени и денег за подписку — а именно:

1. Продукт должен стать более визуальным.

У The New York Times непревзойдённая репутация в визуальной журналистике. Мы задали стандарты мультимедийного сторителлинга в новостной отрасли и зарекомендовали себя как явного лидера. И всё же несмотря на наши успехи, недостаточное количество наших материалов используют инструменты цифрового сторителлинга, которые сделали бы наш продукт более разнообразным и привлекательным. Слишком большая часть нашего ежедневного «выхода» — это большие фрагменты текста.

Вот пример проблемы: когда мы в 2016 году опубликовали материал о бурных спорах вокруг маршрутов метро в Нью-Йорке, читатель в комментариях высмеял нас за то, что в истории не было простейшей карты линии метро, вокруг которой и шли споры. Точно так же когда мы пишем о танце или искусстве, наши журналисты и критики могут добавлять в материалы видео или фотографии, но только в ограниченном виде — у них нет навыков контекстуальной вставки визуальных материалов, а в нашей системе управления контентом, Scoop, эти материалы играют второстепенную роль. (Появление Oak, нашего нового инструмента создания историй в рамках Scoop, радует именно потому, что он создан для решения этих проблем). То же самое касается наших критиков в других сферах, спортивных журналистов, пишущих об интересных игровых моментах, и иностранных корреспондентов, которые хотят передать атмосферу места.

Журналисты, редакторы и критики очень хотят перемен к лучшему в этом вопросе, и нам нужно дать им необходимые знания и возможности. Один из журналистов сказал «группе 2020» следующее: «Знание, что твоя история была бы сильнее с графикой, но что тебе с этим, скорее всего, никто не поможет, как-то деморализует». Чтобы решить эту проблему, нам нужно больше экспертов по визуальным материалам, в том числе в руководящих ролях.

Нам также нужно, чтобы фотографы, видеографы и редакторы графики в освещении некоторых историй играли главную, а не второстепенную роль. Отличные материалы, которые уже делают эти дески в ньюсруме, могут служить образцами для такой работы.

С учётом нашего превосходства в этой области создание более визуального продукта — колоссальная возможность.

2. Наш текстовый продукт также должен использовать более привычное для цифровой журналистики сочетание форматов.

Мы должны активно использовать и развивать новые форматы, например, утренние и вечерние брифинги и брифинги в прямом эфире.

Ежедневные брифинги входят в число самых успешных продуктов, запущенных в последние годы. У них большая и лояльная аудитория как среди подписчиков газеты, так и среди других читателей. Они также во многом построены на инвестициях в журналистский продукт, которые газета уже сделала. Во многих отношениях брифинги — это цифровое воплощение ежедневной газеты: используя доступные технологии и нашу кураторскую экспертизу, они объясняют читателям мир в частом и предсказуемом ритме, соответствующем ритмам их жизни.

Нам нужно больше инновационных продуктов, подобных брифингам.

В печатной версии газеты много регулярных рубрик, но их недостаточно для построения цифровой экосистемы. Нам нужно больше форматов, которые сделают чтение New York Times привычкой, постоянно рассказывая читателям о важных историях — через электронные рассылки, уведомления, часто задаваемые вопросы, сводные информационные карточки (scoreboards), аудио, видео и пока ещё не изобретённые форматы.

Эти форматы не только отвечают привычкам наших читателей, но и естественным образом подталкивают журналистов к менее сухому и более разговорному стилю письма. Этот стиль наши журналисты свободно используют в соцсетях, на телевидении и радио, и он соответствует лингва франка интернета. Одно из его главных преимуществ в том, что он может передать уникальность работы газеты, подчеркнув, что наши опытные журналисты освещают истории «на месте событий». В собственном продукте, однако, мы пока ещё недостаточно часто используем этот более доступный стиль письма, а когда делаем это, то слишком часто отождествляем его с разговором от первого лица. Газета совершенно верно стала чаще использовать формат повествования от первого лица, но ясный и более разговорный стиль не зависит от такого формата.

Одна из важных проблем — узкие места, которые мешают нам запускать новые форматы, даже когда инструменты для этого уже существуют. Один из разработчиков в подразделении интерактивных новостей хорошо высказался по этому поводу: «Нам нужно думать о форматах нашей работы точно так же, как мы думаем о поиске информационных поводов и репортёрской работе».

Очевидно, газета уже делает определённые успехи в том, чтобы задействовать более богатый и «цифровой» микс форматов: примерами могут быть аудио, видео и виртуальная реальность. Но скорость этого процесса должна вырасти, и больше наших журналистов должно участвовать в творческом и производственном процессе. Ценность New York Times не зависит от передачи информации способами, наиболее логичными для печатной газеты или для десктопов.

3. Нам нужен новый подход к специальным рубрикам и тематической журналистике.

Наша весьма успешная стратегия, во многом ориентированная на печатную версию, тем не менее, мешает нам выстроить достаточно успешную цифровую базу и привлечь новые аудитории к нашим специальным рубрикам. В то же время мы должны сделать несколько крупных ставок на области, где у газеты есть хорошие конкурентные возможности, как мы сделали с разделами Cooking и Watching.

Текущая стратегия специальных рубрик в газете идейно восходит к 1970-м годам, когда движущей силой создания рубрик, например, о стиле жизни и доме, было желание привлечь рекламодателей. Читателей главным образом привлекала наша способность порадовать их и дать ценные советы о том, что готовить, что носить и чем заняться. И эта стратегия сработала блестяще.

Сегодня нам нужна новая стратегия как для традиционных рубрик (развлекательных и информирующих), так и для инструкций (предназначенных для конкретных действий). Наш подход не давал нам выстроить такое цифровое присутствие на рынке, которое нам позволяет создать бренд газеты и качество нашей работы, и не давал сделать наши тематические разделы настолько креативными, современными и полезными для читателей, насколько это возможно. Проще говоря, мы пока мыслим не так амбициозно и инновационно, как наши предшественники в 1970-х годах.

Наши читатели жаждут советов от New York Times — но слишком часто мы их не даём вовсе или даём в форматах, ориентированных только на печатную версию газеты. Наше сотрудничество с The Wirecutter, недавним приобретением компании, и появление рубрики Smarter Living — хорошие первые шаги в переосмыслении роли газеты как гида, но здесь мы пока по-прежнему далеки от реализации нашего потенциала.

Цели по аудитории и выручке, изложенные в «Нашем пути вперёд», очень амбициозны. Возможно — и даже вероятно, по мнению нашей группы — газете не удастся достичь этих целей, просто делая то, что мы уже делаем, ещё лучше. Скорее всего, нам понадобится современная версия расширения специальных разделов в 1970-х: выделение редакционных ресурсов на новые темы, чтобы привлечь подписчиков и новых читателей (что, в свою очередь, привлечёт рекламодателей). В этом не будет ничего плохого или ничего нового. Успех стратегии 1970-х годов помог газете позволить себе отличные расследовательские материалы и иностранных корреспондентов во всём мире — и, кроме того, в самих этих тематических разделах появилось множество прекрасных журналистских текстов.

Мы ожидаем, что большие возможности лежат в создании инструкций, чем в традиционных тематических материалах. Мы можем помочь людям разбираться в культуре во времена, когда эта культура, от телевидения и кино до моды и стиля, меняется вокруг нас.

Но, развивая тематическую журналистику, мы не должны забывать и о традиционных рубриках. Мы должны всё так же публиковать материалы о трендах, биографические очерки, эссе и другие материалы, которые придают нам авторитет и очень ценны для наших самых преданных читателей.

4. Наши читатели должны играть большую роль в нашем продукте.

Пожалуй, ничто так не укрепляет читательскую лояльность, как вовлечение — ощущение себя частью сообщества. А читатели New York Times — это самое настоящее сообщество. Они хотят общаться и учиться друг у друга, не только о еде, книгах, путешествиях, технологиях и кроссвордах, но и о политике и международных делах.

Мы создали один из самых цивилизованных и успешных разделов читательских комментариев в новостных СМИ, но всё ещё делаем недостаточно для того, чтобы давать читателям возможности для таких взаимодействий.

Сейчас самую активную вовлечённость читателей в диалоги можно увидеть в укромных уголках сайта: философские дискуссии в рубрике The Stone, фанаты кроссвордов в колонке Wordplay, истории тех, кто победил рак, в разделе Well или полезные комментарии под лучшим рецептом шоколадного печенья в кулинарном разделе.

Из исследований и свидетельств читателей мы знаем, что они ценят те ограниченные возможности участия в дискуссии, которые мы им даём. «У меня есть подруга, которая пишет мне каждый раз, когда Times одобряет её комментарий. Для неё это достижение, как попасть в рубрику писем в редакцию», — написал автор недавней статьи о комментариях в Columbia Journalism Review.

Когда мы просим читателей вкладывать своё время в нашу платформу, это создает естественный цикл лояльности. Сетевые эффекты — двигатель роста любого успешного стартапа, и главный пример здесь — Facebook. Однако опыт взаимодействия с Times не становится более интересным или ценным по мере того, как к нему подключаются всё больше друзей, родственников и коллег читателя — и это должно поменяться.

Наши сотрудники

На New York Times работают лучшие журналисты в мире, и газета остаётся самым привлекательным местом работы для многих успешных журналистов. Многое в работе нашей редакции должно остаться прежним. Мы должны продолжать поддерживать здоровый баланс сильных новостных репортёров, мастеров слова и аналитиков. Мы должны всё так же ценить тщательное редактирование материалов. Мы должны давать журналистам время и ресурсы на то, чтобы делать работу, которая на что-то повлияет.

Но мы также должны и менять нашу редакцию, и не по бюджетным причинам. Мы должны приводить навыки наших журналистов в соответствие с нашими амбициями. Нам нужна редакция, которая сделает Times ещё более ценным продуктом для читателей, который может привлечь большую платёжеспособную аудиторию и стать ещё более влиятельным источником новостей и информации — а именно:
1. Газете нужно серьёзно расширить систему подготовки журналистов, и как можно скорее.

Опрос сотрудников редакции, который провела «группа 2020», выявил у многих журналистов и редакторов большое желание получать новые навыки. Они понимают, что работа газеты уже изменилась и должна будет меняться и дальше, и хотят играть в этих переменах большую роль. Для этого им нужны новые знания, которые помогут им создавать материалы цифровой журналистики, соответствующие по качеству стандартам New York Times.

В последний год наши мероприятия по обучению сотрудников редакции сильно улучшились, но их нужно расширять и дальше. Один недавно нанятый журналист сказал нам: «Идеальной была бы возможность маневрировать и учиться работать на различных платформах», добавив, что «в обучении всегда есть некоторый элемент случая».

В нашей редакции работают лучшие журналисты планеты — дополнительное обучение даст им возможность объединить собственную экспертизу и знания с новыми мощными инструментами, имеющимися в нашем распоряжении.

2. Нам нужно ускорить привлечение топовых журналистов со стороны.

Сейчас у нас в ньюсруме нет нужного сочетания навыков для того, чтобы реализовать наши амбициозные планы по изменениям в Times. Особенно важны несколько областей: визуальные журналисты, репортёры, которые одновременно очень сильны в своей теме и хорошо пишут, а также редакторы с навыками «заточки» идей и подготовки более аналитических дискуссионных историй.

Прежде всего эти новые таланты должны помочь нам уйти от традиционного распределения ролей, построенного вокруг печатной версии газеты, к современному мультимедийному, в котором, например, опытные визуальные журналисты определяют как форму подачи, так и содержание материала. Наивысший приоритет должен быть у творческих специалистов — журналистов, редакторов графики, фотографов и других людей, занимающихся непосредственной журналистской работой. Кроме того, важен поиск и найм «звёздных» редакторов, хорошо подготовленных для работы в цифровую эру.

Некоторые наши кадровые потребности связаны не с новыми журналистскими инструментами, а с традиционной тематической специализацией. Раньше наши материалы в некоторых темах могли быть просто хорошими при условии, что весь их набор был лучше, чем в любом другом издании. Теперь это не так — интернет беспощаден к посредственности. Когда журналисты делают ошибки, упускают нюансы или их взгляду не хватает резкости, им об этом быстро сообщают в Twitter, Facebook и других местах. Кругом полно бесплатных альтернатив, где зачастую даётся та же стандартизированная информация. В результате отдача от экспертизы выросла.

Эта новая реальность вынуждает газету пристально посмотреть на освещение всех тем, которые составляют наш информационный продукт, и оценить, достаточно ли оно хорошо. Проще говоря, настолько ли оно лучше, чем у конкурентов — преимущественно бесплатных — что мы можем просить читателей платить за него?

Во многих областях ответ на этот вопрос — да: у нас работают признанные лидеры в своих темах. Ни у одной другой медийной организации нет в целом настолько сильного продукта. И всё же мы не просто хотим быть лучше: мы хотим быть настолько лучше конкурентов, что New York Times сможет привлечь несколько миллионов платных подписчиков.

В последние годы редакция нанимала примерно по 70 человек в год в рамках обычной кадровой текучки, чтобы сохранить её обычную численность. Очень грубо говоря, примерно половина этих людей пришла в области с самым прямым влиянием на наш продукт: это руководители команд, репортёры, видеографы, редакторы графики и другие люди. Этот темп необходимо ускорить, несмотря на то, что с учётом бюджетных реалий это увеличит потребность в кадровых переменах в редакции. «Группа 2020» даёт такую рекомендацию не легкомысленно: мы считаем, что это одна из наиболее важных наших рекомендаций.

3. Приоритетом нашей редакции должно быть разнообразие.

Большее разнообразие людей в нашей редакции — больше представителей расовых меньшинств, больше женщин, больше людей не из крупных городов, больше молодых журналистов и больше неамериканцев — критически важно для нашей способности производить более разнообразный и привлекательный продукт. Это также важно для наших стратегических амбиций. Расширение нашей международной аудитории и привлечение молодых читателей (что сыграет свою роль в достижении целей NYT по аудитории) зависит от разнообразия нашего продукта и команды, которая его делает.

Каждая вакансия — это возможность улучшить ситуацию с кадровым разнообразием: мы должны предпринимать дополнительные усилия, чтобы расширять наш угол зрения. Мы также должны думать не только о рекрутинге, но и о карьерном развитии, чтобы гарантировать, что у нас есть карьерные пути для людей в разных жизненных ситуациях, в том числе для родителей. Когда происходят важные события или запускаются расследования, люди, которые работают с ними на местах, и те, кто планирует эту работу, сидя за столом, должны отражать ту аудиторию, которую мы ищем.

Недавний наём исполнительного вице-президента по кадрам и инклюзии создаёт важную возможность для прогресса, поскольку позволяет запустить процессы, направленные на повышение кадрового разнообразия в редакции. Кроме того, недавно группы по дизайну, продуктам и технологиям предприняли конкретные шаги по приоритизации кадрового разнообразия и уже увидели положительные результаты. Эти меры могут служить моделью для других частей нашей организации.

4. Нам нужно пересмотреть свой подход к фрилансу, расширив его в одних областях и сократив в других.

Внутри ньюсрума мы иногда отождествляем качество материалов NYT с сотрудниками NYT, но наши читатели видят всё иначе: если что-то появляется в газете, они рассматривают это как продукт газеты (положительно или отрицательно). Лучшие примеры такой работы делают лучше и саму газету, и зачастую это самый быстрый и экономичный способ охватить новые аудитории или улучшить тот или иной аспект нашего продукта.

Материалы фрилансеров действительно зачастую представляют собой лучшие наши истории, как в редакционных разделах, так и в колонках. Эти успехи легко перечислить: колонки, документальные фильмы Op-Docs, обзоры книг, фотографии, статьи для New York Times Magazine, научного раздела, разделов о стиле, путешествиях, для рубрик Upshot, Well и других рубрик, а также новости, которые закрывают острые потребности в освещении тех или иных событий. И это не только единичные случаи. В расчете на доллар оплаты материалы наших фрилансеров в среднем привлекают больше читателей, чем материалы штатных авторов.

Тем не менее, ситуация тут как бы раздвоенная. Мы также используем фрилансеров для обязательных материалов, которые не вызывают отклика у наших читателей и не помогают сделать газету привлекательным продуктом. Большая часть этой работы делается в рамках традиций печатного издания или нежелания использовать материалы новостных агентств даже для «обязательных» мелких историй. Мы полагаемся на стрингеров в каждом штате и во всём мире в освещении рутинных историй, которое по скорости и качеству слишком часто не превосходит работу новостных агентств, но при этом требует значительных усилий по редактуре и координации.

Нам нужно более творчески и амбициозно подходить к бюджету, который ежегодно тратится на внешних авторов. Но изменение наших трат на фрилансеров нельзя путать с их сокращением. Когда бюджет редакции ограничен, часто очевидным кандидатом на сокращения становятся траты на фрилансеров. Использовать такой подход сейчас было бы ошибкой: на самом деле, скорее всего, общий бюджет на фрилансеров должен увеличиться. Но некоторые его части нужно сократить после тщательного изучения и анализа.

Как мы работаем

Мы должны реорганизовать ньюсрум так, чтобы он отражал наше цифровое настоящее и будущее, а не печатное прошлое. NYT нужна более гибкая редакция, которая сможет лучше принимать риски, чем раньше. Ей нужно серьёзнее относиться к вопросам управления и меньше полагаться на инстинкты.

Последние 20 лет мы разбираемся с организационными структурами и процессами, порождёнными потребностями печатных СМИ. Даже сегодня наше внутреннее устройство до сих пор во многом отражает устройство печатной газеты. Пришло время стать более агрессивными, а именно:

1. У каждого подразделения должно быть своё видение, понятное сотрудникам.

Наши наиболее успешные опыты в цифровой журналистике, как у существующих подразделений, так и у новых, определялись чётким видением их руководителей — видением, поддерживаемым высшим руководством газеты и с энтузиазмом разделяемым всеми сотрудниками этих подразделений. В списке таких опытов графика, брифинги, раздел о кулинарии, раздел Well и другие разделы.

Это не случайность. Подъём цифровой журналистики даёт нам множество новых способов рассказывать истории и привлекать читателей. Но нам нужно выбирать, что мы собираемся делать и что не собираемся. Нам нужно быть более проактивными, чем мы были в десятилетия стабильного и процветающего печатного бизнеса.

Такие подразделения с чёткими, понятными всем миссиями остаются редкостью. Большинство журналистов NYT не могут описать видение или миссию своего деска, а идентичности этих десков остаются тесно связанными с одноимёнными разделами печатной версии газеты. Многие отделы не приняли ясных решений о том, кто их ключевая аудитория и какие форматы для них приоритетны (а какие — нет). Многие люди в ньюсруме жаждут такой ясности и считают, что она сделает их более эффективными журналистами.

«Группа 2020» считает, что эффективное видение охватывает три главные области:

            Журналистика Что команда будет и не будет освещать и в каких форматах? Как они будут отличаться от конкурентов?

            Аудитория Кто целевая аудитория для каждой части продукта этой команды? Как эти аудитории будут находить материалы и взаимодействовать с ними, и какую роль это сыграет в том, чтобы сделать из NYT читательскую привычку? Как будет выглядеть успех и как подразделения поймут, что они его достигли?

            Работа команды Какие навыки нужны группе? Каков, к примеру, разумный баланс между репортёрами/создателями контента и менеджерами/редакторами? Как группа будет взаимодействовать с подразделением, отвечающим за печатную версию, и другими кросс-десковыми командами?

2. Нам нужно установить цели и отслеживать прогресс на пути к ним.

В печатную эпоху, когда газетный бизнес был стабильным, ньюсрум мог позволить себе не следить за успехами отдельных компонентов его продукта или всего продукта. Общее превосходство затмевало отдельные недостатки, а количественно оценить успех было трудно. Газета продолжала зарабатывать деньги и имела хорошую репутацию — и этого было достаточно.

Но сегодня наш бизнес стремительно меняется. У нас есть более точные данные, чем когда бы то ни было. И какой бы сильной ни оставалась наша репутация, наши позиции на рынке подвергаются постоянной атаке.

Однако наши управленческие практики почти не изменились. Большая часть ньюсрума не устанавливает конкретные цели и не чувствует свою ответственность за их достижение. Даже те, у кого есть какой-то доступ к данным, видят лишь узкий их кусочек (например, статистику просмотров отдельных статей в аналитической системе Stela) и не знают, что в их случае считать успехом.

Многие люди сказал «группе 2020», что их расстраивает отсутствие понимания и прозрачности целей ньюсрума. Один человек сказал следующее: «Я думаю, люди оценили бы нашу готовность пробовать нечто новое, если бы лучше понимали, почему мы делаем это по-другому и чего хотим добиться».

Как мы уже видели в кулинарном разделе, даже простое упражнение по постановке целей, хотя бы приблизительных, может быть мощным механизмом концентрации. Оно даёт возможность чётко оценить, что работает, а что — нет.

В конечном счёте цели будут работать только в сочетании с ответственностью за их достижение. NYT должна активнее расширять процветающие команды, менять курс у команд, которые, по-видимому, выбрали неверный подход, забирать ресурсы у команд, которые не работают, и при необходимости менять их руководство. Времена, когда большинство руководителей могли позволить себе роскошь «разобраться, что к чему» в течение нескольких лет, закончились.

3. Нам нужно переопределить успех.

В последний год ньюсрум стал активнее использовать данные и аналитику, с хорошими результатами. Теперь мы лучше представляем, что из того, что мы делаем, вызывает у читателя отклик, а что — нет. Мы делаем более резонансную работу и в целом избегаем соблазнов кликбейта.

Теперь нам нужно сделать следующие шаги. Ньюсрум должен лучше понимать, что показатель количества просмотров, несмотря на пользу от него, не тождественен успеху. Повторим: NYT — это бизнес, в первую очередь основанный на подписке; мы не стремимся максимизировать просмотры. Самые успешные и ценные материалы — часто не те, которые собирают максимальное количество просмотров, вопреки устоявшимся представлениям в редакции. История, которая соберёт 100 или 200 тысяч просмотров и даст читателям ощущение, что они получают материал, который нигде больше не получить, для NYT ценнее, чем весёлая история, которая становится вирусной, но не очарует новых подписчиков.

Группа по данным и аудитории под руководством Лоры Эванс сейчас заканчивает разработку более сложной метрики, чем просмотры, которая попытается измерить ценность материала с точки зрения привлечения и удержания подписчиков. Эта метрика кажется перспективной альтернативой количеству просмотров.

В то же время ньюсрум должен понимать, что ни одна метрика не идеальна. В значительной степени нам придётся полагаться на сочетание количественных метрик и качественных суждений в решениях о том, какие истории выбирать и продвигать. Достичь верного баланса непросто: мы не хотим ни приравнивать размер аудитории к журналистской ценности материала, ни возвращаться во времена, когда мы убеждали себя, что материал ценен уже тем, что он появился в New York Times.

4. Нам нужен больший акцент на концептуальном раннем редактировании.

Опрос сотрудников редакции, проведённый «группой 2020», показал, что многие журналисты хотели бы, чтобы у их редакторов было больше времени помочь им отточить материалы на ранних стадиях работы над ними. В то же время многие журналисты и редакторы считают, что NYT впустую тратит время и ресурсы на постоянное построчное редактирование отдельных историй ради изменений ограниченной ценности.

«Группа 2020» убеждена в ценности редактирования готового текста. Цена легко вылавливаемых недочётов, вроде орфографических и грамматических ошибок, высока. Увеличение количества таких ошибок было бы неверным сигналом для читателей — что наш продукт сделан неаккуратно и не имеет высокой ценности. Когда мы публикуем такие неаккуратные материалы, читатели активно жалуются нам на это. В то же время NYT тратит слишком много времени на малоценное построчное редактирование, вроде переноса или удаления абзацев, и слишком мало времени на редактирование концептуальное и на оттачивание истории, и в том числе на вопросы о том, в каком формате она должна быть реализована. Сдвиг в сторону front-end редактирования на ранних этапах потребует изменений в нескольких частях ньюсрума, в том числе у редакторов, корректоров и руководства ньюсрума.

Сейчас Times слишком много ресурсов тратит на редактирование низкой ценности — и, как следствие, слишком много ресурсов на редактирование в целом. Наша журналистская работа и наши читатели выиграли бы, если бы вместо этого мы приоритизировали сбор информации во всех его формах.

5. Ньюсрум и продуктовые команды должны теснее работать друг с другом.

Чтобы NYT оставалась точкой внимания читателей — непростая задача в эпоху социальных сетей — опыт чтения, просмотра и прослушивания наших материалов должен быть таким же привлекательным, как и сами материалы. Достичь этой цели будет намного проще, если наши журналисты и продуктовые команды (менеджеры, дизайнеры и разработчики) будут более тесно сотрудничать друг с другом. Нам нужно, чтобы и журналисты, и продуктовики понимали читательское поведение, чётко представляли себе конкурентов, а также понимали, как разные части нашего продукта складываются в общее впечатление от NYT.

Каждая группа должна лучше понимать, что делает другая группа. Несмотря на большие подвижки в последние два года, многие продуктовые команды не понимают, как работает ньюсрум, в том числе и как мы думаем о своей работе и делаем её. Большая часть ньюсрума точно так же не понимает, чем занимаются продуктовые команды.

Центральный недостаток текущей конфигурации в том, что ньюсрум фокусируется на краткосрочных проблемах (как нам сделать сегодняшний продукт превосходным?), а продуктовые команды — на более «длинных» вопросах (какой опыт потребления новостей будет лучшим в будущем?). Наши редакторы до сих пор не вовлечены в размышления о том, как читательский опыт взаимодействия с NYT должен развиваться на различных платформах, а наши менеджеры продуктов часто не знают о приоритетах в журналистской работе. Результаты этого могут быть проблематичны. Например, дизайн и функциональность нашей главной страницы в последнее десятилетие фактически не менялись.

Более тесные рабочие отношения сделали бы работу ньюсрума и продуктовых команд более эффективной.

6. Нам нужно ослабить доминирующую роль, которую печатная версия до сих пор играет в нашей организации и ритмах работы, одновременно ещё сильнее улучшив саму газету.

Печатная версия New York Times остаётся ежедневным чудом, которое любит множество лояльных читателей. Это тщательно выверенный сборник наших лучших историй, фотографий, графики и искусства.

Но нынешняя организация ньюсрума создаёт опасности для печатной версии газеты — и одновременно мешает нам создавать лучший цифровой продукт. Сегодня главы подразделений и другие руководители вынуждены подчинять свой день ритму печатного издания, даже когда они всё больше занимаются цифровой журналистикой. Такое положение дел мешает нам реализовывать необходимые изменения в электронной версии и постепенно начинает лишать печатную версию внимания, нужного ей, чтобы стать ещё лучше.

Специализированное подразделение, занимающееся печатной версией, добилось впечатляющих успехов в 2016 году, начав перехватывать некоторые функции у отдельных десков и одновременно создав целый ряд успешных новых разделов и рубрик только для газеты. В начале 2017 года прогресс в этих направлениях должен ускориться, чтобы это подразделение стало более автономным. Рабочая группа в NYT изучает, как можно продолжать развивать печатную версию газеты на основе недавних успехов.

Более мощное газетное подразделение также позволит создать более специализированные на конкретных темах редакционные команды, которые сделают наши материалы более авторитетными и продвинутыми, позволяя чаще превосходить конкурентов. Наши крупные новостные дески были созданы для того, чтобы наполнять соответствующие разделы печатной версии газеты. В результате некоторые приоритетные темы оказываются распределены между несколькими десками, «размазываясь» и мешая сотрудничеству журналистов, пишущих об одном и том же. Между некоторыми журналистами Times, освещающими смежные темы, не хватает координации — и ещё сильнее не хватает понимания того, на какие аудитории мы ориентируемся и как они будут потреблять наш продукт. Грядущее создание климатической и гендерной команд — это шаг в правильном направлении.

 

Идея о том, что NYT должна измениться, может показаться сложной и противоречащей здравому смыслу. Мы остаёмся самым влиятельным СМИ в стране с большой и растущей группой лояльных читателей. Но эта идея не нова. Успех нашей организации в последний век всегда зависел от нашей способности меняться.

NYT когда-то состояла из коротких и сухих заметок, описывающих отдельные мелкие новости бизнеса и общественной жизни. Ещё в начале 1980-х годов на нашей главной странице было 10 текстов в день и небольшое количество мелких чёрно-белых фотографий. Были даже времена, когда редакторы Times считали, что кроссворд ниже достоинства газеты.

Но привычки и потребности читателей менялись, и вместе с ними менялась и NYT. Наши ценности оставались прежними — менялось их выражение. Предыдущие поколения редакторов придумали журнал, обзоры книг, письма читателей, ежедневные тематические разделы и цветные фотографии. Самое свежее проявление этих перемен — появление цифрового продукта, сначала на десктопах, а потом на мобильных телефонах, который считается лучшим в мире.

Однако цифровая революция не останавливается. Если на то пошло, привычки наших читателей — то, как они получают новости и информацию и взаимодействуют с миром — в последние несколько лет стали меняться быстрее. Мы должны идти в ногу с этими изменениями.

Участники «группы 2020» закончили свою работу одновременно с оптимизмом и тревогой. Мы настроены очень оптимистично, потому что Times лучше, чем любая другая медийная организация, сможет предоставить информацию, которую ищут миллионы людей. Ценности нашей организации отлично подходят к реалиям времени. Самая сильная ежедневная журналистика, самые мощные оригинальные материалы, самые острые расследования и самые полезные и интересные тематические рубрики будут и дальше выделять нас из толпы. Благодаря нашим ценностям и сильным сторонам, Times в ближайшие годы может стать ещё более сильным, масштабным и влиятельным источником новостей.

Но мы не должны пасть жертвами самообольщения и считать, что этот результат неизбежен — это не так. Мы сталкиваемся и с проблемами — и в журналистике, и в бизнесе. Если мы не решим эти проблемы, то дадим конкурентам возможность обогнать нас. Мы окажемся уязвимыми для того же технологического упадка, который уже поразил другие старые и успешные предприятия, как в медиа, так и в других отраслях.

Задача, которая стоит перед руководством NYT, сложнее, чем задачи предыдущих поколений, из-за самого масштаба цифровой революции. И всё же главный вызов остался прежним. Нам нужно стойко придерживаться своих ценностей и творчески подходить к их реализации. И действовать надо безотлагательно.

Дэвид Леонхардт, Джоди Рудорен, Джон Галински, Каррон Ског, Марк Лейси, Том Гиратиканон и Тайсон Эванс.

Исследования и аналитика при участии Самарта Баскара и Дэна Гендлера.


Ответы из опроса сотрудников в ньюсруме

«Группа 2020» минувшим летом провела опрос сотрудников редакции в NYT, спрашивая, каким должен быть ньюсрум будущего. Почти 200 человек ответили на вопросы письменно, в то время как остальные встречались с участниками нашей группы лично. Ниже — подборка ответов, которые представляют самые сильные темы в результатах опроса.

Репортёрская работа и тексты

Во всех ответах участники опроса сходились на том, что мы пишем слишком много «обязательных» текстов на 800 слов и что нужно меньше освещать мелкие новости. Многие говорили, что нам нужно делать больше биографических историй, расследований и лонгридов, а также быстрых эксплейнеров, списков и прямых текстовых трансляций.  Довольно много редакторов говорили о том, что хотели бы время от времени что-то писать, а несколько журналистов отметили, что им была бы интересна модель «играющего тренера».

«Текст на 800 слов — это краеугольный камень печатного продукта, но мы неоднократно видели исследования (и видим это в собственной статистике трафика), которые показывают, что такие материалы плохо читаются в сети. Всем это, кажется, уже известно, но мы продолжаем писать такие тексты из какой-то механической преданности продукту, который читает всё меньше и меньше людей».

«Я бы хотел(а), чтобы задача управления освещением какой-то темы предполагала больше оригинальной работы и меньше — прикрытия всех тылов».

«Я бы хотел(а), чтобы мы были гибче в том, как мы решаем освещать историю. Репортёр «в полях» с хорошим пониманием доступных инструментов должен самостоятельно решать, как лучше подать ту или иную историю, а не звонить пяти разным людям и участвовать в трёх разных переписках прямо посреди акции протеста, только чтобы запустить трансляцию в Facebook или Snapchat со своего телефона».

«Должно быть больше гибкости и подвижности. Переход на позицию редактора не должен означать окончание работы над своими текстами для сильных репортёров и авторов; а сильных репортёров и авторов, особенно владеющих конкретной темой, нужно поощрять, чтобы они придумывали идеи историй, которые мог бы написать кто-то другой, а они могли бы их редактировать. Наша структура и подход (в том числе к найму людей) должен закреплять общую ответственность, а не жёсткие роли и иерархии».

Редактирование

Журналисты говорили, что хотели бы больше полезного взаимодействия с редакторами в самом начале работы, меньше редактирования в её процессе и больше внимания к подаче материала и его продвижению. Было много недовольства тем, что истории задерживаются по соображениям, связанным с печатной версией. А несколько редакторов и репортёров сказали, что хотели бы, чтобы редактура готовых текстов более чутко реагировала на уровень сложности истории и срочности новостей.

«Каждый материал — как пожарный гидрант: его передают от собаки к собаке, и ни одна не может удержаться, чтобы не изменить хотя бы пару слов».

«Мы слишком мало времени думаем о том, как рассказывать истории, и это означает, что слишком много наших историй оказываются посредственными во всех отношениях. Я бы хотел(а), чтобы больше времени уходило на проработку идей на самом раннем этапе и чтобы люди были готовы «убивать» идеи, которые не дорастают до уровня запоминающихся».

«Нужно нанимать редакторов и репортёров, которых не нужно держать за руку во время всего процесса. Нет, правда, как мы до сих пор можем позволить себе пять редакторов, которые будут часами спорить об одной обычной истории? Печатный менталитет всё ещё управляет ньюсрумом сверху донизу. Но важно сохранять приверженность и редактированию готового текста, потому что оно критически важно для качества журналистского продукта и репутации новостного сайта».

«У нас слишком много технического редактирования, где редакторы придерживаются стиля, который всё чаще оказывается слишком косным для NYT»

«Слишком часто для срочных, оперативных новостей между тем, когда журналист сдал текст и когда этот текст вышел, проходит слишком много времени. У меня возникает ощущение, что редакторские дески слишком загружены и плохо расставляют приоритеты».

«Большую часть времени истории подстраиваются и редактируются под «печатные» требования, что бы там ни гласила официальная доктрина. Мои тексты неделями дожидались места в печатной версии».

Визуальная журналистика

Многие люди говорили, что их радует призыв мыслить более визуально. Однако многие также добавляли, что барьеры на пути к этому слишком высоки, ссылаясь на то, что у них мало или совсем нет доступа к редакторам графики или видеоподразделению. Несколько человек говорили о том, что им хотелось бы иметь инструменты и навыки для того, чтобы самим создавать простую графику.

«Репортёру или редактору слишком сложно получить помощь с каким-либо специальным проектом. У каждого подразделения должно быть своё контактное лицо по графике и/или интерактиву. Этот человек должен быть с самого начала вовлечён в подготовку материала, определяя, какие истории подходят для мультимедиа и используя свои знания, чтобы извлечь из них максимум».

«Кое-какие наши визуальные материалы слишком «отполированы». Камерность и случайность — огромная часть культуры интернета. У нас пока нет редакционной смелости, чтобы дёрнуть за этот рычаг»

«Я репортёр, и я почти никогда не говорил(а) с человеком, занимающимся видео».

«Друг из BuzzFeed говорил мне, что ему фактически приходится приводить аргументы ЗА стандартный формат истории, а не за нестандартные. Для них все форматы по факту одинаковы, и необходимость любого надо обосновать. Я не предлагаю копировать BuzzFeed (читатели, очевидно, приходят к нам по конкретным причинам), но требование обосновать традиционный формат для истории могло бы заставить нас переосмыслить то, как мы используем нестандартные форматы».

«Если бы в каждом деске был человек, способный сделать быструю графику, и людям не нужны были бы специальные «ключи», чтобы сделать простую диаграмму или карту, мы бы могли делать намного больше. Знание, что твоя история была бы сильнее с графикой, но что тебе с этим, скорее всего, никто не поможет, как-то деморализует»

Разговорный тон

По вопросу изменений в тоне или стиле письма было много разных точек зрения. Кто-то хотел бы попробовать новые стили и форматы, но не очень представлял, как это сделать. Другие люди говорили, что при попытке так изменить стиль они сталкивались с сопротивлением редакторов. Третьи считали, что мы должны очень осторожно подходить к любым подобным переменам.

«Проще говоря, в наших историях нам нужно меньше «головы» и больше «сердца». Эмоций мы стараемся избегать, а зря, это важный драйвер лояльности, ощущения причастности… Мы слишком часто пишем «голосом мужчины на руководящем посту», что отталкивает многих читателей, которых мы должны привлекать».

«От руководства газеты мы часто слышим, что в наших историях они хотят видеть больше авторского голоса и меньше сухого газетного языка. Но обычно, когда ты пытаешься сделать текст более интересным или просто добавить чуть больше чего-то личного, редакторы быстро это вычищают, и бороться за каждое слово или фразу утомительно. Если мы хотим немного расслабить свой стиль, убедить в этом придётся прежде всего редакторский деск».

«Каждый раз, когда мы где-то ошибаемся или даже немного не попадаем в тон, нам достаётся куда сильнее, чем другим изданиям. У людей для нас более высокие ожидания, чем для других газет или сайтов, и они испытывают почти что глубокое чувство предательства, когда мы что-то сделали не так. Мне кажется, мы выбрали путь издания высокого качества, и стандарты — это часть этого пути. Нам нужно, чтобы наши редакторы их поддерживали».

Организация ньюсрума

Почти все были согласны, что обособление производства печатной версии NYT должно сыграть ключевую роль в изменениях в ньюсруме. Однако консенсуса в том, какой должна быть его структура, не было. Главной жалобой было отсутствие сотрудничества между различными десками. Несколько человек выступали за менее строгие границы между позициями редактора и репортёра.

«Нам нужно экспериментировать с более «гибридным» распределением обязанностей, когда журналисты редактируют, а редакторы пишут, как это делается во многих других организациях — сделать оргструктуру более плоской, поощрять коллегиальность, разнообразить навыки, варьировать то, чем люди заняты в течение своего рабочего дня»

«Times всё ещё страдает от сильного недостатка командной работы, духа товарищества и координации между десками и журналистами разных десков»

«Как нам найти для журналистов возможность работать с большим количеством разных редакторов, чтобы развивать больше навыков? И как сделать так, чтобы было проще писать в разные рубрики? Нас к этому подталкивают, но на практике это очень сложно и странно».

«Я считаю, что каждому редактору надо дать прямое указание мыслить шире собственного деска, их работа должна оцениваться по тому, насколько они открыты к сотрудничеству (на основе оценок коллег из других десков), и их нужно наказывать, если они не хотят делиться материалами».

«Я бы хотел работать с редактором оригинальных материалов, который мог бы сам предложить мою работу тому отделу, куда она лучше всего подходит. Мне кажется, это работало бы с различными темами, например, иммиграцией, наркотиками и так далее».

Наём, обучение и развитие

Несколько респондентов сказали, что их расстраивает непрозрачность процесса найма людей и недостаточное кадровое разнообразие (расовое, гендерное и по опыту) на руководящих постах. Кто-то говорил, что за годы работы в Times прошёл мало дополнительного обучения или совсем не проходил его и видит мало возможностей для карьерного развития.

«Times должна больше вкладывать в карьерное планирование и должна не только нанимать представителей расовых меньшинств или людей с нетрадиционным для журналистики бэкграундом, но и помогать им через программы наставничества и карьерного роста».

«Нам нужно больше кадрового разнообразия на руководящих постах, как в традиционном смысле, так и в смысле разнообразия навыков. «Наверху» слишком много репортёров или бывших репортёров — а это только один набор навыков. Производственные и административные навыки очень важны и должны быть там лучше представлены».

«Я считаю, очень важно лучше доносить нашу общую стратегию работы с аудиторией до всего ньюсрума (уведомления, планирование материалов на утро, материалы на главной странице, прямые трансляции, списки, мобильные версии и так далее). В последние пару лет я наблюдал много недовольства нашим постоянно меняющимся направлением движения — но мне не кажется, что дело здесь только в экспериментах, я думаю, люди оценили бы нашу готовность пробовать нечто новое, если бы лучше понимали, почему мы делаем это по-другому и чего хотим добиться».

«Идеально было бы иметь возможность маневрировать и обучаться на различных платформах. Times, в отличие от других мест, отлично вносит в работу разнообразие и даёт людям возможность менять позиции, чтобы они не скучали и всегда имели свежий взгляд на вещи. Но пока, как я понял(а) (я здесь недавно), от самих людей не очень-то зависит, где они окажутся, и в подготовке есть большой элемент случайности».

«Руководители должны отвечать за поставленные перед ними приоритеты, какими бы они ни были. Мы сосредоточены на внешних метриках, но никто не говорит: «Ваш деск в следующем месяце должен поставить яркие визуальные компоненты в 40% своих материалов» и не требует потом ответственности за это».

The Boston Globe переизобретут заново для цифровой эпохи

bostonglobe

В начале января 2017 года Poynter писал о масштабной перестройке, к которой готовится газета The Boston Globe. Ключевой момент реорганизации — подготовка газеты для цифровой эпохи.

Отдельные тезисы из записки, которую главред The Boston Globe Брайан Макгрори (Brian McGrory) отослал сотрудникам:

  • Издание должно стать более интересным, причем в любой час суток. Следует избавиться от любых ассоциации себя с авторитетным фиксированием для вечности [прим.ред. — упоминается более сложное выражение paper of record, одновременно обозначающее и авторитетную прессу и построение повестки исходя из подобного имиджа]. Если кажется, что нечто должно быть написано, это значит, что нечто должно быть прочитано, а читатели этого долга уже давно не ощущают.
  • Мы должны сфокусироваться на том, что по-настоящему ценят читатели и признаться, что мы не можем делать все для всех. Основные маяки — ответственная журналистика, подробные и понятные в контексте происходящего срочные новости, лирический нарратив, умная деловая журналистика, провокационные комментарии.
  • Фокусируемся не на платформах, а на журналистике. Избавляемся от традиционных производственных цепочек, стараемся показать читателю нужное, когда он этого захочет.
  • Работать с другими отделами, чтобы быть уверенным — у нас достаточно доходов, чтобы поддержать нашу журналистику.
  • Придерживаться журналистских ценностей, так как без них мы потеряем доверие.

Шаги, которые предпримет менеджмент:

  • Журналисты заполнят опросник, касающийся излюбленных тем и должностей, которые те готовы занять;
  • В ньюсруме появится Отдел быстрого реагирования (Express Desk), задача которого — дать читателям разнообразные интересные новости.
  • Создается похожий отдел для печатной версии (Print Desk). Печатная версия не уходит на второй план, но не будет без нужды доминировать при принятии решений и распределении ресурсов.
  • Создается команда по вовлечению аудитории, ее задача — улучшение связи с существующей аудиторией и поиск новых, в том числе с помощью реинтерпретации метрик.
  • Отдельные группы займутся рекламой и тиражами, усовершенствованием системы публикации Methode (доставившей много проблем изданию), а также реорганизацией хаб-структуры ньюсрума;
  • На ряд материалов будут накладываться более жесткие сроки сдачи, сам ньюсрум начнет работать раньше, основной поток публикаций, которые сейчас сдаются по-бумажному, ближе к вечеру, будет более ровно перераспределен по суткам.

К 2020 году 80% новостей AP будет генерироваться автоматически

Пример работы прототипа AP
Пример работы прототипа AP

Nieman Lab пишет, что AP собирается к 2020 году автоматизировать до 80% процентов производства контента.

  • Сейчас средний редактор AP, пишущий материал о спорте, производит 8 различных версий одной истории. Кроме основного текста вручную пишутся несколько саммари, отдельные лиды для обеих команд, подводка для вещательного формата и так далее.

  • Все вместе журналисты AP только на конвертацию в вещательный формат еженедельно тратят 800 человекочасов (вещательный формат подразумевает короткие предложения, округление чисел, ссылку на источник в начале предложения и т.п.).

  • Чтобы попытаться автоматизировать процесс, используется машинное обучение. Команда из пятерых сотрудников AP создала прототип, который указывает, какие элементы в основном тексте надо улучшить, чтобы получился близкий к вещательному продукт.

  • В 2015 году в AP разработали пятилетний стратегический план по достижению определенных целей в 2020. В конце октября 2016 руководство собиралось, чтобы определить, какие инициативы получат финансирование в приоритетном порядке. Обсуждались 7 инициатив, включая автоматизацию, привлечение пользователей и пользовательский контент.

  • AP уже автоматизирует написание некоторых новостей по корпоративным отчетам с помощью технологий компании Automated Insights. Это позволило в 2015 увеличить число выпускаемых материалов в этом разделе в 10 раз до 4000 штук в квартал.

  • AP инвестировала в Automated Insights и начала автоматически отписывать некоторые бейсбольные новости в автоматическом режиме (речь о мелких командах, о которых агентство раньше никогда не писало).

  • Предполагается, что автоматизация не только облегчит работу журналистов, но и позволит поставлять клиентам истории, адаптированные под их читателя (например, под конкретный город или аудиторию).

«Мастер СМИ»: коммуникативная площадка для журналистов и очевидцев

«Мы и Жо» регулярно публикует кейсы и рассказы о стартапах, связанных с журналистикой. В этот раз Илья Лукашук расскажет о проекте «Мастер СМИ». Присылайте свои истории на amzin@alex-alex.ru.

О себе

Мне 34 года, переехал в Петербург из города Самары 4,5 года назад, где и зародилась изначально идея проекта. Сам я не журналист, занимаюсь веб-разработками в роли менеджера проектов с 2009 года в рамках небольшой веб-студии.

В мае 2010 года ко мне обратился с идеей проекта «Мастер СМИ» тогда еще мне совсем незнакомый Николай Чеботарев (на тот момент названия не было, его я придумал чуть позже, на последующих встречах). Как сейчас помню — первая общая встреча всех участников команды была организована у фонтана на улице Осипенко, была отличная погода, на встрече присутствовал наш программист Павел.

Николай обрисовал нам свою идею в общих чертах, и мы начали первые попытки её реализации… Проект изначально оказался для нас не так прост, не было конкретных смысловых направлений, чёткости формулировок и точности в логике работы сайта, да и с технической точки зрения тоже было непросто. Т.к. опыта у нас было у всех не так много и мы, соответственно, долго пытались его реализовать. Где-то в 2012 году Николай, не дождавшись запуска проекта, решил от него отказаться окончательно и ушел в свой личный проект — Блог о средневековом оружии и быте. Оставшаяся команда проект решила не бросать и довести начатое дело до конца.

Прототип удалось запустить только в июле 2015 года, а в начале 2016 сайт с дизайном и более широким функционалом. В процессе разработки постоянно приходили какие-то новые мысли и идеи, совершались ошибки, корректировалась логика и функционал… в итоге, идея проекта приобрела несколько иной смысл, нежели задумывалось изначально, но в целом концепция, думаю, сохранилась. Проект, в том виде, в котором он существует сейчас, мы сделали втроем, с Павлом (программист) и Алексеем (веб-дизайнер). Надеемся, что проект со временем наберет необходимые обороты и станет более популярным, чем на данный момент, т.к. было приложено немало усилий и припасено ничуть не меньше новых задумок, периодически поступают просьбы от пользователей и положительные отзывы о проекте.

О проекте

Представляем вашему вниманию проект «Мастер СМИ».

Сайт представляет собой информационный и новостной UGC-портал (контент наполняется пользователями сайта), соцсеть для журналистов, PR-специалистов, блогеров и очевидцев событий или происшествий.

Кейс №1. Возможность независимых публикаций

Как правило, главред ставит план и задания, которые интересны в рамках редакции, статьи на коммерческие темы и т.п. Но журналистам также интересно писать творчески, по своим личным предпочтениям и интересам, что не всегда соответствует и допускается редакцией.

Одной из особенностей проекта является возможность виртуальной игры в прессу. Пользователи могут создавать и объединяться в тематические редакции по своим интересам, находить нужных им коллег по должности и местонахождению. Раздавать и выполнять задания по подготовке текста и фотографий (позже появятся и видео-задания) для совместных публикаций, подобно коллективному ведению блога.

Существует возможность ведения нескольких редакций/блогов под одним аккаунтом. Один пользователь может создавать и возглавлять неограниченное количество редакций. Для возможности писать на разные тематики и собрать пользователей именно по этим интересам в редакцию определенного назначения.

Схема взаимодействия пользователей.

При этом вы можете не просто публиковать излюбленные материалы и получать комментарии и отзывы от читателей, но также и зарабатывать на своей деятельности.

Три способа монетизировать ваш контент на «Мастер СМИ»

1) Публикации со скрытым контентом. Открыта только часть материала (300 первых знаков и главная фотография), а всё самое интересное и полезное — после оплаты читателем.

2) Финансовая поддержка автора (пожертвования), суммы устанавливаются на усмотрение читателя.

3) Выполнение оплачиваемых заданий от редакций.

 

Пример детальной истории баланса, которая также предоставляется нашим сервисом:

История баланса

 

Кейс №2. Задания и биржа

На портале есть возможность оперативного поиска и получения необходимого вам текстового и фото-материала, из любой части мира, через гибкую постановку и выполнение заданий, указав нужные параметры:

  1. Для публикации на сайте / для публикации на стороннем ресурсе.
  2. Постановка определенному специалисту / размещение на открытой бирже для всеобщего доступа и получения заявок на исполнение и выбор исполнителя, обсуждение с ним всех деталей.
  3. Задания разделены: по написанию текста / подготовке фото-материала.
  4. Платные / бесплатные.
  5. С дедлайном / без ограничения срока.

Также реализована пошаговая постановка и выполнение задач с гибкой возможностью управления и назначением соответствующих статусов текущего состояния заданий: поставлено, принято к исполнению, отказ от исполнения с указанием причины, истек срок выполнения, возврат на доработку с указанием комментария, выполнено, принято к публикации, опубликовано.

Пошаговая постановка и выполнение задач

Для платных заданий сервисом  гарантируется безопасность и для постановщика (заказчика) – задание закрывается и деньги перечисляются исполнителю только после принятия задания заказчиком, и для исполнителя – задание можно создать и активировать только после пополнения баланса (ввода денежной суммы в систему сервиса нашего портала).

Полное описание возможностей функционала заданий.

Кейс №3. Борьба с дезинформацией в разных источниках

Опубликованную на портале новость или статью можно опровергнуть с помощью своего материала и тем самым повлиять на % достоверности публикации.

Еще одной особенностью проекта является определение достоверности публикуемых материалов, на основе фотографий, прикрепляемых очевидцами в комментариях. Система автоматически определяет дату/время и место съемки загружаемых на сайт фото (если в настройках устройства отключена геолокация, то пользователь может задать/указать координаты на карте вручную). Пока, алгоритм достаточно примитивен и подсчет результирующего процента достоверности – среднее арифметическое значение всех голосов. Далее планируется расширение функций и совершенствование данной схемы.

Кейс №4. Для официальных СМИ могут быть полезны следующие возможности

  • точный поиск специалистов по всему миру и получение полезных контактов за рубежом;
  • для привлечения трафика на собственный ресурс, существует интеграция RSS-ленты новостей/статей для автоматической публикации выжимок на портале, либо самостоятельная публикации отдельных новостей/статей с исходящей ссылкой на полную статью.

Приглашаем всех посетить наш проект и принять в нем активное участие!

Nieman Lab: как The Washington Post применяет «альтернативные форматы»

Nieman Lab рассказывает об «альтернативных форматах», которые использует The Washington Post. Среди них — бинго, опросы, гадание по приложениям в телефоне пользователя и т.п.

Альтернативные форматы сопровождают/подчеркивают истории. Например, попытка угадать пол, возраст и доход по установленным приложениям дополнила материал, посвященный исследовательской статье на эту тему. Все это не просто редакционная инициатива, но и часть стратегии издания.

  • Сейчас «игровая» команда The Washington Post переименовалась в story tools team;

  • Интерактивные возможности интегрированы в издательскую платформу Arc, которую The Washington Post написала для себя, а теперь продает и другим издателям;

  • Предположительно, интерактивные модули повышают вовлечение и возвратность. Особенно это касается игр с опросами, которые проводятся в несколько раундов. Читатели следят за тем, побеждает ли их мнение (фактически, используется спортивная схема с финалом, полуфиналом и т.п.) — по результатам неизменно создается материал.

  • В целом story tools сильно связаны и с интерфейсным дизайном и с повторным использованием (к чему, конечно, стремятся в редакции) — например, в Post разработали продукт Notes, который позволяет объяснять сложные моменты в материалах, а команда факт-чекеров в свое время затребовала  для читателей возможность по присвоению «Пиноккио» — оценки правдивости тех или иных утверждений.

Inma.org: The Washington Post продает собственную CMS Arc

The Washington Post начала продажи своей системы управления контентом Arc мелким издателям. Оценивает рынок подобных систем в 100 миллионов долларов (возможно, недооценивая).

Что важно:

  • The Washington Post принадлежит Джеффу Безосу, основателю Amazon. Технологические инициативы вроде Arc — то, чего можно ожидать от СМИ, контролируемых капиталом технократов.

  • Arc разрабатывался как замена устаревшей издательской технологии The Washington Post.

  • В партнерской цифровой программе участвуют 250 газет, они же смогут предлагать подписку The Washington Post собственным читателям.

Arc умеет планировать и организовывать материалы, помогает в создании историй, в макетировании как на бумаге, так и в цифре, в синдикации, комментировании и аналитике. The Washington Post пришлось особо укрепить Arc, чтобы хостить данные других организаций.